Распределение полномочий на практике

Мы рассмотрели основные структуры и механизмы управления рисками на уровне совета директоров. По каким образом эти структуры и механизмы совместно гарантируют то, что ежедневная деятельность банка соответствует ограничениям в отношении рисков, установленным советом директоров и комитетами управления?

Головной комитет банка, но рискам рекомендует комитету совета директоров по рискам сумму потерь в случае реализации риска, которая считается разумной и подлежит утверждению комитетом совета директоров. В частности, головной комитет по рискам определяет сумму финансового риска (т.е. рыночного и кредитного рисков) и нефинансового риска (т.е. операционного и делового рисков), которую банк должен принять в соответствии со своей стратегией. На вершине иерархического дерева комитет совета директоров по рискам ежегодно утверждает склонность банка к риску на основе определенного и обширного набора мер риска (например, суммы общего риска процентной ставки). Комитет совета директоров по рискам определяет полномочия головного комитета банка по рискам, возглавляемого генеральным директором (CEO) и включающего в свой состав директора по управлению рисками (CRO), ответственного сотрудника по правовым и нормативным рискам^[1], руководителей подразделений, финансового директора (CFO) и казначея.

Головной комитет по рискам несет ответственность за внедрение, подтверждение документами и обеспечение политики, предполагающей риск, а также за делегирование ограничений уровня риска на уровне CRO банка. CRO обычно является членом комитета и несет ответственность за разработку стратегии управления рисками. В частности, CRO ответственен за политику, методологию, инфраструктуру рисков и за управление рисками.

Головной комитет по рискам делегирует CRO полномочия, связанные с принятием ежедневных решений от его имени, включая право на подтверждение уровня риска, превышающего ограничения, установленные для различных направлений деятельности банка, в тех случаях, когда не нарушаются суммарные ограничения риска, утвержденные советом директоров.

Во многих банках CRO играет ведущую роль в информировании совета директоров, а также комитета по рискам о склонности банка к риску. CRO также доводит взгляды совета директоров и высшего руководства до других менеджеров организации. Каждому подразделению может быть предоставлено полномочие принимать риск от имени банка до конкретного заданного уровня. Головной комитет по рискам также должен убедиться, что инфраструктура банка соответствует целям банка в отношении управления рисками. Головной комитет по рискам пересматривает и утверждает (например, на ежегодной основе) полномочия каждого подразделения в отношении уровней риска, анализирует качество исполнения этих полномочий, делегирует CRO право контроля за соблюдением ограничений по рискам, установленным для подразделений.

В крупных банках процесс разработки и продления срока действия этих полномочий четко проработан, например срок полномочий по рискам бизнесподразделения обычно устанавливается на год. CRO может продлить полномочия подразделения на больший срок по согласованию с головным комитетом, но рискам.

Необходимо поддерживать баланс между целями бизнеса и соблюдением ограничений, но рискам (включая и то, что эти ограничения можно контролировать). Обычно полномочия по рискам определяются с учетом мнения ключевых менеджеров компании.

CRO ответственен за независимый мониторинг рисков в течение всего года. CRO может указать подразделениям уменьшить позиции или закрыть их в случае проблем с рыночным, кредитным или операционным риском.

CRO делегирует некоторые полномочия главам подразделений, например в инвестиционном банке руководитель подразделения по международной торговле, вероятно, несет ответственность за управление рисками и результативность всех торговых операций и, в свою очередь, передает управление рисками менеджерам. Менеджеры отвечают за управление рисками и эффективность деятельности на своем уровне и так же могут делегировать право ограничения уровня риска трейдерам банка.

Процесс делегирования полномочий по рыночному риску показан на рис. 4−1.

В крупных многопрофильных компаниях на уровне подразделений, отвечающих за конкретный вид деятельности, могут создаваться отдельные комитеты по специфическим видам деловых рисков. Комитеты по деловым рискам обычно включают специалистов по ведению бизнеса и специалистов по рискам.

РИСУНОК 4−1.

Проиесс делегирования полномочий по рыночному риску.

Задачей комитета по деловым рискам являются обеспечение соответствия бизнес-решений политике компании в отношении уровня риска, а также надлежащее управление риском (блок 4−5).

Комитет по деловым рискам должен четко установить, каким образом нужно управлять конкретным риском в духе определенного для всей компании соотношения между коммерческой функцией управления и функцией управления рисками. Комитет по деловым рискам также утверждает политику, которая определяет соответствующую систему рисковых ограничений и полномочий по рискам в рамках подразделений.

Ниже уровня компетенции комитета по рискам совета директоров, руководители и менеджеры банка зависят друг от друга в том, что касается управления рисками и отчетности по рискам (рис. 4−2). Менеджеры также обеспечивают своевременное и четкое отражение картины операций в официальном отчете по прибылям и убыткам.

Операционная функции банка в особенности важна с точки зрения отслеживания рисков. В случае с инвестиционным банком, например, именно эта функция обеспечивает независимое проведение сделок и приводит в соответствие позиции фронти бэк-офисов, которые должны обеспечивать регистрацию всех банковских сделок. Оперативные сотрудники также готовят отчеты о прибылях и убытках и независимые оценки (такие, как, например, переоценка позиций банка по рыночной стоимости), а также поддерживают операционные потребности различных видов деятельности.

Между тем, финансовая служба банка разрабатывает политику оценки и финансовую политику, а также обеспечивает надежность отчета о прибылях и убытках, включая анализ любых независимых процессов оценки. Финансовая служба также управляет процессом бизнес-планирования и поддержки финансовых нужд различных направлений деятельности.

• [1] В российской банковской системе пока не выработано общепринятого названия этой должности. Употребляемые варианты: комплаенс-директор, комплаенс-контролер. В обязанноститакого должностного лица входит контроль за соблюдением требований законодательства, подзаконных актов, например инструкций центрального банка, и внутренних нормативныхдокументов банка, таких, как приказы директора и т. п. — Примем, ред.