Международные стратегии. 
Стратегический менеджмент

Международная стратегия фирмы — концепция скоординированных действий, но разработке и реализации комплекса ее международных целей. Координация действий по разработке и реализации комплекса международных целей становится возможной только в результате накопления критической массы знаний и опыта, приобретенных в рамках традиционных международных контактов.

Главной целью международной стратегии является формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, их национальных особенностей и международного взаимодействия.

Разновидностью международной является внешнеэкономическая стратегия фирмы, которая обеспечивает выработку правил и приемов ее поведения как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Существует несколько стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.

1. Экспорт товаров на зарубежные рынки с использованием собственных и контролируемых иностранными компаниями каналов. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является эффективным способом изучения международного рынка. Придерживаясь стратегии экспортирования, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами и передавая им функции по обеспечению сбыта и маркетингу в соответствующих странах. Если становится более выгодным установить контроль над этими операциями, фирма может организовать свои сбытовые сети. В настоящее время такой стратегический подход широко распространен, например, среди корейских и итальянских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей.

Ситуационная задача 12.1. Выявление возможностей выхода на мировой рынок.

Организация X — известный производитель спортивного оборудования — проводит исследования возможностей деятельности на мировом рынке в следующих направлениях: организация собственной сети магазинов, привлечение крупных дистрибьюторов (в том числе с использованием франчайзинга), использование совместного производства спортивного оборудования с последующей реализацией совместно произведенного спортивного оборудования через собственную сбытовую сеть. Организация X заключила договор о проведении исследования рынка спортивного оборудования со специализированным консалдинговым центром.

Вопросы для обсуждения.

Какой информационный материал организация X желает получить в соответствии с договором о проведении исследования рынка спортивного оборудования со специализированным консалдинговым центром?

Какие программные мероприятия надо выполнить для выхода на мировой рынок и для усиления своих стратегических позиций на внутреннем и внешнем рынках?

2. Лицензирование — передача иностранным партнерам права на использование своих технологий, производство и распространение продукции. Прибыль в этом случае будет равна сумме получаемых, но соглашению роялти. Такая стратегия целесообразна, когда фирма, обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность и реализовывать стратегию в других странах из-за недостаточности ресурсов либо отсутствия зарубежных организационных структур.

Пример 12.1.

В качестве примера успешного проведения лицензионных операций Ф. Котлер приводит фирму Gerber, которая па основе лицензирования успешно вышла на японский рынок, реализуя свою продукцию для детского питания. В качестве другого примера можно привести фирму Coca-Cola, предоставляющую лицензии организациям во многих странах, выделяя им торговые привилегии по использованию собственного концентрата, необходимого для производства напитка.

3. Франчайзинг предполагает более тесные, чем при лицензировании, связи между продавцом технологии и ее покупателями. Франчайзинг — модель формирования системы отношений участников — партнеров бизнеса. Основными участниками — партнерами франчайзинговых отношений являются франчайзер (тот, кто предоставляет в пользование модель ведения бизнеса) и франчайзи (тот, кто модель ведения бизнеса приобретает). Партнеру передается право использовать торговую марку, репутацию, организационную и маркетинговую технологию, а также осуществляется его определенная финансовая и технологическая поддержка. Франчайзинг предоставляет возможности для ускоренного выхода на потребительские рынки.

Таким образом осуществляется стратегия присутствия организации на разных национальных рынках и получения доходов в виде роялти и иных поступлений.

В табл. 12.3 приведен пример содержания франчайзингового договора.

Таблица 12.3

Разделы франчайзингового договора

Во франчайзинговом договоре раскрыты основные обязанности франчайзера и франчайзи (табл. 12.4, 12.5).

Основные обязанности франчайзера

Таблица 12.4

Окончание табл. 12.5

• 4.

  Заключение

  контракта на строительство объектов, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты под ключ, чаще всего являются изготовителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. В то же время подобная стратегия может создать будущего конкурента.

• 5. Прямые зарубежные инвестиции, предполагающие долговременное присутствие фирмы за рубежом с владением там производственными активами, например в виде совместного предприятия с национальным партнером или предприятия со 100%-ным владением активами. Зарубежный филиал, дочерняя фирма, совместное предприятие могут быть созданы вновь {greenfield) или быть приобретены. Следование подобной стратегии совместного предпринимательства открывает доступ к рыночным возможностям местного партнера, позволяет разделить с ним инвестиционные и коммерческие риски, но не обеспечивает полного контроля над ним, не позволяет осуществлять глобальную стратегическую координацию и пр. Собственные подразделения устраняют эти недостатки, но их существование сопряжено с высокими финансовыми рисками.

Собственные подразделения могут следовать в своей деятельности:

• • отдельной стратегии, разработанной для каждой страны, отвечающей вкусам ее потребителей и конкурентным условиям, независимо от других стран;
• • стратегии низких издержек (которые ниже, чем у конкурентов на мировом рынке), ориентированной на малозатратное производство в рамках мирового рынка;
• • глобальной стратегии дифференциации товара в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и завоевания прочных конкурентных позиций с целью создания высокого имиджа на мировом рынке, для чего осуществляется координация деятельности во всех странах;
• • глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

При формировании международной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, в одной, нескольких или многих странах целесообразно сосредоточить свою деятельность, а во-вторых, на каких из них остановить свой выбор.

Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Конкурентное преимущество при этом достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции. Такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Сегодня фирмы переводят деятельность за границу и потому, что помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес у них вызывают научные кадры и информационные базы.

Стратегия рассредоточения целесообразна, когда местные потребности различны, транспортировка и хранение готовой продукции сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения взаимодействия с покупателями, поскольку деятельность, связанная с клиентским обслуживанием, такая как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к покупателю.

Рассредоточение также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высоки транспортные расходы, отсутствует экономия на масштабах производства, а торговые барьеры делают сосредоточение производства в одном месте невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадками и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача стратегического выбора страны. Он зависит во многом от заинтересованности в более прочных деловых отношениях с конкретными партнерами, политической ситуации в ней, национального законодательства и т. п.

Рассмотрим на примере стратегию рассредоточения деятельности.

Пример 12.2.

Стратегия рассредоточения деятельности разрабатывается на основе рассредоточения выполнения отдельных стадий технологического процесса между организациями различных стран, в том числе в стране базирования. Например, некоторые комплектующие изделия производятся в стране X и экспортируются в страну У. Далее в стране У эти комплектующие изделия используются для сборки узлов и направляются для дополнительного производства опять в страну X. Цель применения стратегии рассредоточения деятельности заключается в том, чтобы использовать существующие конкурентные преимущества производителей. Классическим примером рационально организованного производства являются 1800 заводов в Мексике, известные как маквиладорские (maguiladores) предприятия, которые объединены в единую систему с предприятиями США. В этой системе полуфабрикаты могут беспошлинно экспортироваться в Мексику, а затем (после дополнительной обработки) они в составе продукции реэкспортируются из Мексики в США. Так, если трудоемкая часть производства выполняется в Мексике (например, обшивка автомобильных сидений для General Motors или изготовление корпусов телевизоров для Panasonic), то пошлина в США налагается только на величину стоимости, добавленной в Мексике.

Успех международных стратегий достигается при учете уникальности государств, интересов их целевых потребительских аудиторий. Сопоставление условий, сложившихся в разных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом.

В то же время международные стратегии не должны противоречить внутренним, а быть их органическим продолжением.

Для международного бизнеса характерно использование трех базовых стратегий для вхождения в мировые и глобальные рынки и конкуренции на них:

• • национальная;
• • многонациональная (многострановая);
• • глобальная.
• 1. Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия (эта ситуация характерна, например, для производства продуктов питания). Это лучшая первоначальная стратегия, ибо если производство в отношении затрат конкурентоспособно, ее можно придерживаться достаточно долго. Она обеспечивает высокую степень адаптации к специфическим потребностям жителей соответствующего региона и позволяет удовлетворить все запросы внешних контрагентов, но требует больших затрат на НИОКР, делает невозможным одновременный выход продукции на рынки других государств и не позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

Конкуренция внутри страны благоприятна для субъектов, поскольку дает больше стимулов к совершенствованию, являет пример для подражания; эмоционально укрепляет позиции фирм, сводит на нет первичные преимущества, заставляет искать источники конкурентоспособности более высокого порядка. Местные конкуренты быстрее перенимают друг у друга новые идеи и опыт. Территориальная концентрация конкурентов в одном месте только усиливает эти процессы.

Наибольшая острота конкуренции достигается в тех странах, где объемы продаж велики, а присутствие на них важно для обеспечения прочной конкурентной позиции в глобальном масштабе.

2. Многонациональная стратегия нацелена на приспособление деятельности фирмы к условиям стран, между которыми существуют значительные различия в культурных, экономических, политических и иных условиях, при минимальной координации ее со стороны центра и даже отсутствии таковой. Чем больше разнообразия, тем предпочтительнее многонациональная стратегия.

Варианты стратегии разрабатываются отдельно для каждой страны или целой группы государств независимо от других с учетом запросов и вкусов потребителей, особенностей местного спроса, и она является более предпочтительной, когда имеются значительные различия и большее разнообразие условий. Совокупность таких вариантов, т. е. стратегий по отдельным странам, и составляет суть многонациональной стратегии в целом.

Преимуществом многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны, но в то же время связана с рисками несоответствия стратегии национальных культур, порождающего управленческие проблемы, особенно при переводе из страны в страну управляющих и пр.

Для международных фирм многонациональная стратегия — вынужденный шаг, обусловленный задачей облегчения их адаптации к местным условиям той или страны, а не достижения конкурентного преимущества в мировом или национальном масштабе.

3. Глобальные стратегии разрабатываются для потребителей всего мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его требований и возможностей, обеспечивают адаптацию к ним ресурсов и целей орагнизации. Стратегические решения и ответственность за результаты достижения стратегических целей в большей мере централизованы. Надо отметить, что создание и функционирование зарубежных филиалов рассматривается как сеть каналов распределения в рамках единого глобального рынка. Фирмы, реализующие глобальную стратегию, не ставят цели адаптации продукции и услуг к условиям местных рынков, в связи с тем что это связано с увеличением издержек. Большая часть глобальных фирм использует процессы адаптации к мировым рынкам и стандартам, что является основой получения максимальной выгоды от экономии на масштабах производства. Также используется агрессивная цеповая политика на мировых рынках.

Пример 12.3.

В качестве примера компаний, реализующих глобальную стратегию, можно привести компании Intel, Texas Instruments.

Для решения вопроса о том, какой будет международная стратегия, нужен анализ факторов глобализации. Если можно экономить на масштабах производства, используют глобальную стратегию; если нельзя — производства независимо размещают в отдельных странах или осуществляется в национальных рамках.

Задание 12.1.

Приведите примеры фирм, организаций, реализующих глобальную и многонациональную стратегии на уровне фирмы, па уровне бизнеса и на уровне продукта. Заполните соответствующую таблицу.

Задание 12.2.

Напишите конкурентные преимущества многонациональной или глобальной стратегии. Заполните соответствующую таблицу.

Важным моментом внешнеэкономической стратегии отечественных фирм, выходящих на мировой рынок, является встраивание их производственного процесса в существующие технологические цепочки и развитие наступления уже внутри них; использование международных и региональных политических возможностей; возврат старых рынков, соразмерный экспорт (теснить на мировом рынке менее качественную продукцию); осуществление более глубокой переработки сырья; производство качественной основы товаров, которую будут доводить партнеры, использование национальных преимуществ на уровне фирм (квалификация, опыт работы в других странах, затраты); создание принципиально новых технологий.

Решение о том, в какую страну и на какие рынки выйти, основывается на анализе следующих факторов: потенциального размера рынков; наличия платежеспособного спроса; готовности населения принять товар; способности поддержать эксплуатацию оборудования на нужном технологическом уровне; препятствий, способных помешать фирме выйти на рынок.

Приведем пример матрицы выбора методов выхода на международные рынки и привлекательности для инвестирования.

Матрица выбора методов выхода на международные рынки.

Ниже приведем матрицу «цена товара — расходы на продвижение», результаты анализа которой дают возможность выделить стратегии быстрого (медленного) получения прибыли и быстрого (медленного) выхода на международный рынок¹:

Матрица «цена товара — расходы на продвижение».

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд., перераб. и дои. М.: Финпресс, 2000.

Приведите свои комментарии по определению понятия «международная стратегия».

Задание 12.4.

Укажите основные факторы, влияющие на международную стратегию среды:

• • факторы внешней среды, действующие в настоящий период;
• • факторы внешней среды, влияющие на международную стратегию, которые, по вашему мнению, будут влиять на результаты деятельности в будущем;
• • факторы внутренней среды, действующие в настоящий период;
• • факторы внутренней среды, которые, по вашему мнению, будут влиять на результаты деятельности в будущем.

Деловая игра «Основные категории главы „Международные стратегии“».

Игра основана на выполнении заданий 12.3 и 12.4.

Сценарий игры.

• 1. Студенты, участвующие в игре, разбиваются на пары.
• 2. Каждый студент в своей рабочей тетради выполняет задания 12.3 и 12.4.
• 3. Затем студенты в парах меняются своими рабочими тетрадями.
• 4. В рабочей тетради своего напарника студенты записывают свои замечания по его комментариям относительно определения понятия и перечисленных факторов.
• 5. Происходит обратный обмен тетрадями.
• 6. Каждый студент проверяет результаты выполнения заданий в своей рабочей тетради и вносит, при необходимости, дополнения и изменения.
• 7. Рабочая тетрадь с выполненным заданием передается преподавателю для оценки.^[1][2][3]

3. Концерн. В рамках этой наиболее интегрированной структуры подразделения теряют самостоятельность. Их деятельность на международном уровне — возможность самостоятельно разрабатывать стратегии, концентрировать ресурсы на нужном направлении и нр. — ограничена и жестко координируется головной компанией.

Задание 12.5.

Рассмотрите приведенные в табл. 12.6 преимущества и недостатки стратегий организаций, работающих на зарубежных рынках, и, но возможности дополните список преимуществ и недостатков.

Преимущества и недостатки стратегий организаций, работающих на зарубежных рынках

Таблица 12.6

• [1] Для разработки и реализации международных стратегий используетсятри типа управленческих структур.
• [2] Финансовая группа. Стратегия разрабатывается и реализуется обособленными подразделениями, расположенными в разных странах. Головная компания распределяет между ними денежные ресурсы, контролируетих использование и финансовые потоки. Это обеспечивает оперативностьреакции на запросы местных потребителей, ослабляет бюрократическиетенденции. В то же время затрудняется обмен технической, управленческой и иной информацией, поэтому данная структура неприемлема в высокотехнологичных отраслях.
• [3] Конгломерат. Головная компания, хотя и воздерживается от прямых директивных указаний, играет здесь более активную роль в процессеуправления: создает единый механизм, правила и процедуры разработкистратегий; обеспечивает подразделения информацией о новых продуктахи технологиях производства, тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле, другой информацией, выходящей за пределы национальногогоризонта; оказывает поддержку в обмене деловым опытом, ноу-хау и пр. между подразделениями, а также консультативные услуги.