Инноваторская организация. 
Антикризисное управление. 
Инструментарий

Предполагается, что успех организации должен во многом определяться эффективностью инновационной деятельности, порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация, и требуется проектная структура, способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или «адхократия» (от лат. ad hoc — для частного случая), в которой гон задают сотрудничающие друг с другом эксперты (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Структура инноваторской организации:

———линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.

Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

На рис. 2.6 представлена структура инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации.

В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство на рис. 2.6 отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии (рис. 2.7).

Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т. д. Отсюда следует, что организационная структура управления — адхократической организации норой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т. п.

Рис. 2.7. Начальная адхократическая координационная модель:

—? — функции управления; — функции контроля.

Начальные стратегические цели:

• • развитие стабильного и растущего бизнеса;
• • увеличение числа клиентов;
• • снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды и от изменения или падения рынка спроса;
• • оказание социальной помощи совместно с управой муниципального округа.

Начальные тактические цели:

• • увеличить общую площадь до 300 м² и провести реконструкцию до октября 2004 г.;
• • обеспечить возврат вложенных средств до марта 2004 г.;
• • закончить оформление всей документации в течение 2003 г.;
• • приступить к оформлению и строительству нового помещения, необходимого для будущего развития, в течение двух лет;
• • реализовать проект автомоечного комплекса в течение трех лет.

Начальные операционные цели:

• • добиться минимальных сроков ремонта и построить комфортную для клиента систему обслуживания;
• • разработать новую стратегию продвижения услуг для следующего 2004 г.;

• • развить компьютерную систему управленческого учета в последующие три года;
• • внедрить систему мотивации персонала в течение 2003—2004 гг.;
• • обучить офис-менеджера выполнению функций контроля за процессами текущей работы;
• • разработать новые формы рекламной компании.

В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано потому, что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменениям. Они лишь отчасти могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с привлечением новых человеческих ресурсов на управленческие должности.

Исходя из этого разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

Предполагают, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений: продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и продаж запчастей. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то рост и снижение продуктивности каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.

Для стабильно работающего предприятия автосервиса загрузка, при которой оно начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%. Чтобы преодолеть этап становления, можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости нормо-часа. Затем по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы. Кто ответит головой за количество автомобилей, расчетное количество часов ремонта на автомобиль в год, если количество рабочих мест рассчитывается на основе наших представлений о потенциале рынка?

Кое-какие количественные данные, да и то не самые полные, существуют лишь для Москвы — из них мы будем исходить.

Итак, количество столичных автосервисов, разумеется, легальных, т. е. поддающихся официальному учету, колеблется, по данным московского правительства, в диапазоне 2,2—6 тыс. При этом в мэрии, исходя из опыта развитых стран, считают, что Москве нужно около 10 тыс. автосервисов. Получается, что они в столице в страшном дефиците — их вчетверо меньше, чем требуется. Но это не совсем так: достаточное большинство автолюбителей предпочитает восстанавливать свои машины в кустарных точках ремонта, созданных слесарями-одиночками, которые в официальной статистике никак не отражаются. Однако, но мере роста доходов все большая часть автолюбителей склоняется к тому, что обслуживать и ремонтировать автомобили лучше в качественно организованных сервисах — пусть и более дорогих, но обеспечивающих более высокий уровень обслуживания^[1].

• [1] Секрет Фирмы // Коммерсантъ. № 2. 07.10.2002. URL: http://www.kommersant.ru/doc/1 284 504.