Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия. 
Этапы разработки программ финансового оздоровления

Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития компании. Поэтому иногда считают, что в конечном счете любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основные из них.

• 1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — выживание.
• 2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.
• 3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.
• 4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.
• 5. Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.

Вышеназванные отличия помогают глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами — практиками по антикризисному управлению: любая задача решаема, если есть три ресурса:

• 1) достаточное время на решение задачи;
• 2) достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

3) достаточные финансы для решения задачи, и два граничных условия:

• 1) ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;
• 2) недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других — устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих — высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество продукции, особая рыночная позиция и т. д.

Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и находящихся в кризисном состоянии, усугубляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих санацию самостоятельно и попавших под внешнюю санацию и т. д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже на первый взгляд незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

• • недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного проекта, вида актива и т. д.;
• • потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;
• • недооценка или невозможность технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;
• • малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и потребителями продукции, а также кредиторами;

• • ставка на успешность и прибыльность нового рискованного проекта;
• • появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Сигналом неблагополучия может даже быть PR-акция фирмы, подчеркивающая, что основная цель в данный момент — увеличение доходов акционеров. Забота о благосостоянии акционеров — систематическая работа, и привлечение к этому внимания может быть признаком финансовых затруднений.

Более грозными признаками неблагополучия, т. е. признаками, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений с достаточно большой вероятностью, могут быть:

• • неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;
• • неритмичность производства, вынужденные остановки;
• • изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;
• • осложнение отношений с банками;
• • высокий удельный вес брака и возврата продукции;
• • использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;
• • постоянная нехватка оборотных средств;
• • рост неэффективно используемых основных производственных фондов,
• • увеличение запасов без соответствующего роста производства;
• • неэффективная реинвестиционная политика.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Для более глубокого рассмотрения данного вопроса целесообразно уточнить некоторые термины.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки «купировать болезнь», не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции оздоровления.

Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретного предприятия являются производными от его финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

• 1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Как правило, к ним относятся материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.
• 2. Оценка финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.
• 3. Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т. д.). Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ ее воздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это объясняется тем, что и после проведения эффективных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие факторы макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предприятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации уже существующих объективных признаков кризиса, недопущение их «раскрутки», если не сработало «блокирование» на предыдущем этапе.
• 4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов.
• 5. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.
• 6. Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинации этих методов.

«Финансовое оздоровление» и «реструктуризация» в широком смысле этих слов — очень близкие понятия, и их с определенной долей условности можно использовать как синонимы. Любая успешная реструктуризация в итоге должна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном будущем); финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности. В го же время следует понимать, что сама по себе реструктуризация не всегда связана с кризисным положением предприятия, а финансовое оздоровление проблемного предприятия без реструктуризации, как правило, невозможно.