Система оценки профессиональной служебной деятельности сотрудников и ее роль в реализации кадровой политики в органах внутренних дел

Система как философское понятие — это некое целостное явление, состоящее из частей (элементов), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой. Как целое невозможно без его составляющих, так и отдельные составляющие не могут выполнять самостоятельные функции вне системы.

Под понятием «система» понимается «порядок расположения частей целого», «нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей» [82, с. 199].

В отечественной юриспруденции под системой права понимают совокупность существующих в стране юридических норм и их подразделение на относительно самостоятельные структурные элементы — отрасли права и институты, регулирующие обособленные группы общественных отношений.

Так, В. Н. Карташов определяет правовую систему как «единый комплекс органически взаимосвязанных и взаимодействующих между собой правовых явлений (права, правосознания, юридической практики и т. п.), с помощью которого осуществляется целенаправленное воздействие на поведение людей, их коллективов и организаций и юридическое обеспечение (обслуживание) разнообразных сфер общественной жизни [49, с. 547].

Содержание системы права шире, чем простая совокупность юридических норм. Система права — это сложное юридическое понятие, состоящее из правосознания, правоотношений и юридических норм, характеризующееся внутренним единством и целостностью, призванное поддержать такой порядок в обществе, который необходим для обеспечения свободы личности и сохранения цивилизованного существования человечества [26, с. 203].

Одним из основных направлений формирования кадрового состава в органах внутренних дел является оценка результатов профессиональной служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел. Как отмечалось С. И. Ушаковым, всесторонне и объективно осуществляемая оценка результатов служебной деятельности, профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников способствует улучшению организации и управляемости соответствующих органов и подразделений [81, с. 13].

Правовой институт как структурный элемент системы права обладает определенными признаками, а именно самостоятельностью, специфичностью способа правовой регламентации, наличием возможности формирования общих понятий в рамках видовых явлений.

Различных определений правового института существует множество, и каждое из них в той или иной степени отражает содержание данной правовой категории. Так, например, В. Н. Хропанюк под правовым институтом понимает «обособленный комплекс правовых норм, являющихся специфической частью отрасли права и регулирующих разновидность определенного вида общественных отношений» [82, с. 202].

По предметно-отраслевому признаку правовые институты могут классифицироваться на отраслевые и смешанные. В основе такого деления лежит их отраслевая принадлежность. При определении отраслевой принадлежности того или иного института необходимо в первую очередь обратиться к предмету регулирования рассматриваемой отрасли и конкретного института в частности.

Под предметом административного права обычно понимают широкий комплекс общественных отношений, складывающихся в связи с реализацией функций государственного управления, с осуществлением исполнительной и распорядительной деятельности органов управления и должностных лиц [31, с. 17].

Правовые нормы, входящие в институт оценки служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел, устанавливают определенный порядок деятельности, направленный на организацию и проведение оценки сотрудников. Внутренняя связанность и обособленность норм, регламентирующих отношения в процессе прохождения службы, образуют своего рода нормативный блок, что свидетельствует о существовании сложившегося правового института оценки.

Вопросам оценки кадров уделяется большое значение со стороны руководства МВД России. В своей статье начальник ДГСК МВД России В. Л. Кубышко выделяет в качестве приоритетных задач разработку и внедрение системы оценки кадрового потенциала ОВД, позволяющей обеспечить полное и всестороннее изучение и анализ кадровых характеристик, служебных возможностей и способностей сотрудников, подготовку объективных данных для принятия кадровых решений [59]. Однако понятия оценки профессиональной служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел как целенаправленного комплекса мероприятий в действующем законодательстве не представлено. Так, И. М. Суханова характеризует оценку персонала как процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [78, с. 129—135]. Данное определение применимо и к профессиональной служебной оценке сотрудников органов внутренних дел, так как в данном случае ключевой будет является конечная цель проведения оценки — определение эффективности конкретного сотрудника в конкретной ситуации или комплексе ситуаций.

Несмотря на существующую потребность в использовании современных кадровых и управленческих технологий, система оценки сотрудников органов внутренних дел как один из важнейших механизмов управления персоналом не имеет четких механизмов административно-правового применения и определенной законом системы, структуры и задач. В действующем законодательстве отсутствует нормативный правовой акт, закрепляющий положения о комплексной оценке профессиональной служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел. Несмотря на все существующие предпосылки в виде разработанных методических рекомендаций Минтруда и социальной защиты России по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих, МВД России не принят соответствующий нормативный правовой акт.

В науке административного права вопросы оценки кадров традиционно рассматриваются в рамках института аттестации. При этом оценка персонала является более широким понятием, чем аттестация. «Оценка может быть формальной и неформальной, осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей руководства» [33, с. 8]. В существующей парадигме управленческих задач, связанных с управлением персоналом в МВД России, единство подхода к системе оценки на всех этапах прохождения службы будет способствовать развитию качественного состава органов внутренних дел и контролю за выполнением возлагаемых функций.

Термин «оценка персонала» зачастую применяется в работах авторов, изучающих вопросы управления персоналом, экономики труда и психологии, при этом учеными-административистами вопросы оценки изучались лишь опосредованно. До настоящего времени отсутствует понимание единой системы оценки профессиональной служебной деятельности в контексте прохождения службы.

Систему оценки персонала А. И. Турчинова представляет как комплекс единых или согласованных идей, задач и ожидаемых результатов, процедур, технологий и средств оценки. Основой организации оценки в органах внутренних дел является Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Также к числу источников можно отнести Указ президента Российской Федерации от 22 ноября 2012 г. № 1575 «Вопросы прохождения службы сотрудниками органов внутренних дел Российской Федерации», приказы МВД России от 10 января 2012 г. № 1 «Об утверждении Инструкции о порядке присвоения квалификационных званий сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации», от 1 февраля 2018 г. № 50 «Об утверждении Порядка организации прохождения службы в органах внутренних дел Российской Федерации» и ряд других нормативных правовых актов.

Используя принцип группировки ситуаций, предложенный Ю. В. Гаврикиной, когда в государственном органе возникает необходимость в оценке персонала, можно выделить три группы, входящие в единую систему оценки профессиональной служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел.

К первой группе относятся ситуации, когда оценка обязательна в силу прямого закона. К ним следует отнести в первую очередь первоначальную оценку кандидата, поступающего на службу в органы внутренних дел; оценку гражданина, принимаемого на службу, по результатам стажировки; оценка сотрудника, включаемого в кадровый резерв; аттестация сотрудника (плановая и внеплановая); присвоение квалификационных званий; присвоение специального звания досрочно или на одну ступень выше специального звания.

При этом оцениваются как результаты деятельности и достигнутые успехи в работе, так и личные и деловые качества.

Вторая группа ситуаций характерна отсутствием явного указывания в законодательстве на проведение оценочных мероприятий. Оценка может потребоваться как при сокращении должностей и необходимости выявления преимущественного права на замещение должности в органах внутренних дел (при прочих равных условиях право предоставляется сотруднику органов внутренних дел, имеющему более высокие результаты профессиональной деятельности, квалификацию, уровень образования, большую продолжительность стажа службы (выслуги лет) в органах внутренних дел или стажа (опыта) работы по специальности), так и для определения вида дисциплинарного наказания (при наложении взысканий, предусмотренных ст. 50.1 и 82.1 ФЗ № 342, учитываются наряду с прочим результаты выполнения сотрудником органов внутренних дел своих служебных обязанностей).

Третья группа ситуаций, при которых проводится оценка кадров, вовсе не имеет отражения в законодательстве, однако применяется в управленческой деятельности. К таким ситуациям относится определение размеров премирования сотрудников, направление на профессиональное обучение и др.

Каждая из указанных групп ситуаций, при которых востребовано применение оценки профессиональной служебной деятельности, имеет в своей основе потребность в получении интегральной оценки профессиональной служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел. Необходимость определения системы оценки как единого и самостоятельного института складывается в результате наличия комплекса правовых норм, определяющих и регулирующих процедуру оценки, а также единого предмета регулирования. При этом различные виды оценочных ситуаций, возможность применения широкого спектра методик оценки требуют развития нормативной правовой основы, регулирующей оценочные процедуры.

Оценка эффективности служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел имеет свою специфику. К настоящему времени разработаны различные подходы к оценке эффективности служебной деятельности, включая методики, используемые при оценке результатов профессиональной подготовки сотрудников органов внутренних дел, проводимой по окончании учебного года и при проведении проверок органов внутренних дел и их подразделений, в ходе плановой и внеплановой аттестации сотрудников органов внутренних дел.

Анализируя различные подходы к оценке государственных служащих, следует обратить внимание на работу В. Д. Давыдова, посвященную методам оценки эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего [40, с. 21—25]. В данной работе автором рассмотрены существующие методики оценки государственных гражданских служащих в Республике Карелия. Кроме того, в работе отмечается обоснованность выбора методов оценки в каждом конкретном случае и осуществление их с учетом необходимости объективно и с наименьшими затратами оценить качество служебной деятельности гражданского служащего.

Наряду с аттестацией и квалификационным экзаменом в законе о системе государственной службы отмечается возможность использования дополнительных методов оценки, таких как:

• — написание реферата;
• — разработка инновационного проекта;
• — экспертная оценка.

Принимая во внимание отсутствие указанных форм оценки в МВД России, можно сделать вывод о возможности апробации данных методов в ряде случаев. Данные методы могут применяться, например, при оценке сотрудников кадровых подразделений МВД России, в частности при формировании кадровых резервов.

В работе «Методологические подходы к оценке деятельности полиции» [39, с. 81—83] Р. Г. Гусев указывает, что методы, применяемые при оценке деятельности сотрудников полиции, имеют ряд существенных недостатков. Для того чтобы система оценки деятельности полиции была эффективной, она должна:

• — быть соразмерной типам задач и деятельности, относящимся к разным функциям полиции, и корреспондировать с конкретным содержанием их деятельности;
• — дифференцированно оценивать работу разных полицейских подразделений;
• — быть независимой и не базироваться полностью на внутриведомственных оценках.

Данный автор указывал на несовершенство системы оценки, базирующейся на процентных показателях, так как в ущерб основополагающим задачам службы выдвигается стремление отчитаться «благополучной цифрой». Кроме того, Р. Г Гусев разделял систему оценки и систему отчетности.

В исследовании С. И. Ушакова «Организационно-правовое обеспечение оценки кадров в органах внутренних дел» [81] особое внимание уделяется показателю эффективности, который зависит от полноты и точности информации об объекте оценки, а также от значимости критериев оценки. Оценка должна быть своего рода мотивацией к активизации деятельности, содержать конкретные рекомендации по изменению, совершенствованию. В работе представлены следующие методы оценки:

• — качественные, такие как биографический метод, метод событий, метод оценки качества труда, групповая дискуссия, метод матрицы, метод соотнесения с эталоном;
• — количественные, такие как метод рангового порядка, метод парных сравнений, методы балльных систем, метод коэффициентной оценки;
• — комбинированные, в основе которых применяются различные формы тестов.

Однако все указанные методы С. И. Ушаков считает целесообразным переработать для применения в системе органов внутренних дел в целях формирования комплексной оценки кадров, которая должна содержать оценку руководителя, самооценку, оценку экспертов, оценку профессионально важных и личностных качеств и умений.

Комплексность системы критериев результативности служебной деятельности предполагает разносторонность оценки, включающей в объект личные качества оцениваемого, внутренний потенциал государственного служащего, степень его владения профессиональными знаниями, навыками и умениями, т. е. компетенцию. Не вызывает сомнений необходимость внедрения в отечественную практику критериев оценки личности сотрудника правоохранительных органов. Среди них представляется необходимым выделение уровня интеллекта, личной порядочности, общей эрудиции, благородства, уровня профессионального мастерства, коммуникабельности и (в качестве интегрального критерия) умения работать с населением. Систему качеств личности (потенциал сотрудника) целесообразно дополнить показателями его реальной деятельности, т. е. выполнением им своих непосредственных должностных обязанностей, качества труда при непременном учете сложности и напряженности проделанной работы и т. д.

Современные кадровые функции очень многочисленны, включают работу по большому количеству направлений, регламентируются значительным количеством нормативных правовых актов федерального и ведомственного уровня.

Работа с личным составом ОВД включает в себя кадровую работу, профессиональную подготовку и морально-психологическое обеспечение оперативно-служебной деятельности. В соответствии с этим строится структура подразделения по работе с личным составом, в котором, как правило, предусмотрены соответствующие структурные подразделения (направления деятельности) — кадровое, морально-психологическое и профессиональной служебной и физической подготовки. Как следствие, вводятся должности помощника начальника территориального органа МВД России на районном уровне — начальника подразделения по работе с личным составом, его заместителя (если позволяет оргштатное построение), инспекторов и старших инспекторов кадрового направления, специалистов и старших специалистов направления моральнопсихологического обеспечения, специалистов и старших специалистов направления профессиональной служебной и физической подготовки, а также должности психологов (старших психологов) направления морально-психологического обеспечения. Нужно отметить, что в зависимости от штатного расписания того или иного территориального органа в структуре его подразделения по работе с личным составом не обязательно присутствуют все вышеперечисленные должности. Как правило, в обязательном порядке предусматривается должность инспектора по кадрам, а в случае отсутствия специалистов морально-психологического обеспечения, специалистов направления профессиональной служебной и физической подготовки их функции также возлагаются на инспекторов по кадрам. В штатной структуре, не предусматривающей должность психолога, часть его функций также может быть возложена на других специалистов (в том числе на тех, у кого есть психологическое образование), а специфические функции, требующие специального образования, выполняет психолог кадрового подразделения на региональном уровне. Нужно отметить, что иногда штатным расписанием территориального органа внутренних дел районного уровня предусмотрена только одна должность по работе с личным составом —помощник руководителя. В этом случае все обязанности выполняет один сотрудник, а в его отсутствие необходимо предусмотреть возложение его функций на кого-либо из наиболее подготовленных сотрудников других подразделений (например, на сотрудника штаба или тыловой службы).

Нужно отметить, что в территориальном органе в целях обеспечения его полномочий в области работы с личным составом, в пределах установленной штатной численности вводятся должности, подлежащие замещению лицами рядового и начальствующего состава органов внутренних дел, а также могут вводиться должности, подлежащие замещению федеральными государственными гражданскими служащими и работниками.

Принимая во внимание многообразие методов проведения оценочных мероприятий, представленных отечественными и зарубежными авторами, многообразие полномочий и соответствующих им должностей оцениваемых лиц, можно составить определенную типологию.

При сравнении различных методов оценки, существующих в современных технологиях управления персонала, можно выделить восемь основных групп.

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить простоту в использовании, но при их применении значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. К сравнительным методам относятся следующие.

Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Является достаточно затратным по времени.

Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности — оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность. Этот метод многофункционален: он позволяет получить достоверную информацию как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т. п.).

2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. К ним относятся следующие.

Описательный метод, предполагающий описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда заносятся все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является то, что, в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы можно ранжировать.

Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» — «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» — «часто» — «иногда» — «никогда»).

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Указанные методы базируются на Концепции государственного управления по результатам, основанной на принципах New Public Management, предполагающих ориентацию деятельности органов государственной власти на удовлетворение запросов потребителей как базовой ценности [95, с. 168]. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки. В данном контексте акцент оценки деятельности государственных служащих смещается с оценки квалификации и учета отдельных профессиональных достижений к оценке вклада в достижение общих, заранее определенных (ожидаемых) результатов деятельности [95, с. 167]. В качестве основных методов, относящихся к данной классификации, целесообразно определить следующие.

Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

• — средняя производительность рабочей группы;
• — средняя норма выработки одного работника;
• — объем выполняемой работы за единицу времени;
• — рабочие стандарты для каждого вида работ.

Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

• а) постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника);
• б) планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение);
• в) текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);
• г) оценка достигнутых результатов и подведение итогов;
• д) постановка новых целей на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовывается данный метод сверху вниз. Компания формирует цели на одинтри года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

• 5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника. При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность и в связи с этим сложность использования тестов профессиональных знаний заключаются в том, что они должны быть предназначены для конкретной должности в конкретной компании.
• 6. Психологическое тестирование. Предполагает учет индивидуально-психологических отличий респондентов в процессе анализа результатов тестирования. На практике применяется несколько типов психологических тестов — тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.
• 7. Оценочное собеседование. Представляет собой средство двусторонней коммуникации, позволяющее, как правило, завершить статистическую картину анкетного опроса. Оценочное собеседование — это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:
  • — что планировалось сделать за отчетный период;
  • — что было сделано из запланированного;
  • — что из запланированного не было сделано;
  • — что мешало выполнению запланированной работы;
  • — что работник планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное интервью становится основным инструментом оценки.

8. Комплексные методы оценки. Позволяет использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами. Наиболее распространенным из комплексных методов оценки принято считать центр оценки — «Ассесмент-центр» (от англ, assessment-center — центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и др. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

На практике наилучший результат приносит использование методов оценки, максимально адаптированных под текущую ситуацию, а также поставленные задачи вне зависимости от того, в какой стране и в какой организации их применяют.

В результате анализа зарубежной практики выявлена множественность подходов к оценке деятельности правоохранительных органов. При этом наиболее актуальным считается вопрос оценки деятельности полиции. Наблюдаются достаточно оригинальные и неожиданные подходы к оценке положения дел в национальных системах правоохранительных структур.

В 1998 г. в полицейских органах США была предпринята попытка определить, на чем основывается оценка деятельности. Исследование, проведенное в полицейском департаменте средних размеров (FalKenberg), имело целью сравнить оценки, сделанные начальниками и равными по служебному положению полицейскими. Выяснилось, что оценки коллег, равных по положению, являются более совместимыми и обоснованными, поэтому авторы исследования рекомендовали использовать эти методы оценок деятельности, отличающиеся от традиционных.

По мнению зарубежных авторов, наиболее эффективные оценки служебной деятельности могут быть достигнуты путем использования сочетания следующих методов оценки: метода комитетов, оценочного интервью, рейтинга, метода независимых судей и метода оценочных центров, имеющих много общего с методами, используемыми в России [37].

В Нидерландах методика оценки эффективности деятельности государственных органов была разработана еще в конце 1990;х гг. Главный принцип — достижение большего результата при меньших затратах в сочетании с возможностью реальной оценки эффективности деятельности отдельных чиновников, поскольку ответственность каждого из них четко прописана. Кроме того, разработанная система предусматривает полную публичность: информация о результатах оценки деятельности государственных служб ежегодно публикуется в прессе.

Оценка деятельности гражданской полиции Бразилии, отвечающей за следствие и раскрытие преступлений, осуществляется по объему выполненной работы и производительности труда работников. Для более точного учета введена система баллов. К примеру, каждое раскрытое дело или завершенное расследование оценивается в 14 баллов, а нераскрытое дело — в 2 балла, полученный ордер на арест — 8 баллов, а на обыск — 4 балла и т. д. Для военной полиции, которая осуществляет уличное патрулирование, установлен единственный критерий — уровень преступности.

Методы оценки деятельности полиции в Индии различны в зависимости от категории служащих. Критерии оценки носят общий характер: знание обязанностей, трудолюбие, умение работать в коллективе и с гражданами, юридическая грамотность, физическое и психическое здоровье, перспективность. Причем по этим критериям дается не формализованная оценка, а подробная характеристика. Руководители оцениваются по формальным показателям, таким как контроль над преступностью, уровень раскрываемости шести опасных тяжких преступлений, количество найденных преступников и т. д. [36].

Аналогичные примеры можно привести, исходя из анализа методов, применяемых для оценки результативности деятельности правоохранительных органов, используемой в большинстве стран мира.

Характеризуя опыт ряда зарубежных стран, следует отметить, что в большинстве случаев показатели эффективности государственного управления носят «целевой характер» и связаны с достижением национальных приоритетов в сфере предоставления тех или иных государственных услуг, совершенствования процедур и процессов деятельности государственных органов. В частности, в Великобритании это выражено в определенном перечне целевых показателей, ответственность за соответствие которым четко распределяется между различными ведомствами. Серьезного внимания заслуживает и британская система последующего контроля за достижением утвержденных целевых показателей. Контроль за отобранными премьерминистром наиболее значимыми показателями эффективности возлагается на специальный административный орган — Отдел по обеспечению эффективности деятельности. Его сотрудники совместно с представителями конкретных ведомств, отвечающих за достижение приоритетных показателей, разрабатывают комплексные планы по достижению запланированных результатов, включающие необходимые мероприятия, а также промежуточные значения приоритетных показателей, зависящие от скорости наступления отдачи от предпринятых мероприятий. На отдел также возлагается задача систематического мониторинга выполнения утвержденных планов, предполагающая сопоставление траектории изменения целевых значений приоритетных показателей с плановыми значениями для своевременного осуществления необходимых корректировок плана либо изменения политики в данной области.

Описанные мнения ученых и сложившиеся практики управления персоналом в России, а также зарубежные методики оценки были учтены при разработке Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации методического инструментария по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных сотрудников органов внутренних дел (включая общественную оценку) [86].

В данном инструментарии дается понятие системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности сотрудника, которая определяется как набор оценочных процедур, технологий и методов, позволяющих получить интегральную оценку профессиональной служебной деятельности сотрудника, и включает оценку:

• — квалификации сотрудника;
• — профессиональных качеств;
• — соответствия эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности сотрудника показателям эффективности и результативности.

Однако спорной является необходимость оценки соответствия государственных гражданских служащих квалификационным требованиям, так как соответствующие мероприятия используются на этапе приема гражданина на службу.

При применении и внедрении оценки важно выстроить данную технологию таким образом, чтобы не дублировалась аттестация.

Следует отметить, что данная методика оценки имеет достаточно большой объем расчетов и формул. Для ее практической реализации потребуются дополнительные штатные единицы, способные осуществлять расчет и оформление требуемых документов (бланки, карты, таблицы и т. д.), так как имеющиеся в штате сотрудники кадровых подразделений при уже имеющемся объеме выполняемой работы не смогут качественно обеспечить весь процесс. Для внедрения данной кадровой технологии в органы государственной власти необходимо разработать программы повышения квалификации кадровых служащих. Для реализации методических рекомендаций в полном объеме оценкой может заниматься специально созданный центр оценки, который на основе аутсорсинга разработает модуль комплексной оценки, адаптированный именно к МВД России. Вместе с тем это потребует значительных дополнительных затрат и по этой причине ставит под сомнение целесообразность создания такого центра.