Процесс разработки стратегии развития предприятия

Стратегия развития предприятия — это инструмент в руках руководителя предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации стратегии помогает всем сотрудникам предприятия ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих целей развития предприятия. А на рынке действия промышленного предприятия становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки стратегии развития является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что предприятие оказывается в более сильной конкурентной позиции.

На основании исследования современных подходов к структуризации процесса разработки стратегии развития предприятия [10, 18, 96, 120, 158] обобщенно его можно представить в виде схемы (рисунок 1).

Согласно схеме, представленной на рисунке 1, данный процесс основан на анализе информации о возможностях внешней и внутренней среды. Затем согласно целевым ориентирам организации определятся круг стратегических альтернатив стратегии, и осуществляется окончательный выбор стратегии развития.

Рассмотрим процесс разработки стратегии более подробно.

Прежде чем выбрать будущую стратегию развития, предприятие проводит стратегический анализ среды. На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда организации — это совокупность всех факторов, находящихся за пределами и влияющих на его деятельность. Она состоит из микро и макроокружения.

Рисунок 2. — Этапы разработки стратегии развития предприятия

Основное назначение стратегического анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности предприятия в будущем и угрозы, которые могут для него возникнуть, для того чтобы правильно определить стратегию будущего развития. Предприятие оценивает влияние макроокружения, для того чтобы заранее настроится на предполагаемые в нем изменения и приспособиться к ним.

Следующим важным аспектом стратегического анализа является анализ микросреды. Он включает оценку сил, определяющих конкурентный климат в отрасли. Данный анализ позволяет проанализировать деятельность конкурентов, определить силу их влияния на предприятие, выявить потребителей, изучить силу влияния на предприятие поставщиков.

Внутренняя среда — это все факторы, находящиеся в пределах предприятия и оказывающие постоянное и непосредственное воздействие на него функционирование. Стратегический анализ внутренней среды — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие слабые и сильные стороны организации, стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения организации с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.

На основании результатов стратегического анализа внутренней среды организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон, который в дальнейшем включаются в SWOT-анализ.

Наряду с анализом среды предприятия осуществляется формирование миссии и целей предприятия. Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет общее направление ее развития. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании — это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. ее утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы отражать текущие достижения и выражать будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые в свою очередь являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия или желаемый результат, который предприятие стремится достичь. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, например по функциональным областям (производственные, маркетинговые, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные и др.) по времени (долгосрочные и краткосрочные), а также формируются стратегические и тактические цели.

Цели должны быть согласованы с миссией предприятия и между собой. Также и стоит согласовывать с теми сотрудниками, которым предстоит их выполнять. Обеспечение непротиворечивости целей организации достигается путем разработки дерева целей, т. е. конкретизация и детализация главной стратегической цели и определение путей ее достижения.

Далее этап — определение стратегических альтернатив, предполагает определение всех возможных путей дальнейшего развития предприятия. На этом этапе остается несколько альтернатив, из которых впоследствии делается окончательный выбор.

Выбор стратегии заключается в осуществлении выбора из множества возможных вариантов развития наиболее удачного для будущего устойчивого развития предприятия. После принятия решения относительно той или иной стратегии предприятие осуществляет планирование ее внедрение. Данная работа предполагает разработку тактических планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия.

После завершения этапа разработки стратегии необходимо установить механизм контроля, который позволил бы предприятию проводить оценку результативности внедряемой стратегии развития. Он должен включать:

• ? определение критериев для оценки результатов;
• ? сопоставление фактических показателей с намеченными;
• ? анализ отклонений между фактическими и намеченными показателями;
• ? внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.

Такой механизм анализа и контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра стратегических целей или генеральной стратегии. Важным моментом оценки результативности является качество выбранной стратегии, поэтому измерению и оценке при осуществлении стратегии должны подлежать все результаты процесса разработки и реализации стратегических решений: технические, экономические, социальные, экологические и прочие.

Суждения об успешности реализации стратегии развития предприятия предполагает не только измерение, но и оценку полученного результата. Как известно, для проведения оценки необходимо выбрать базу для сравнения. В качестве последней могут быть:

• ? альтернативный вариант проекта развития предприятия;
• ? сравнение с поставленной целью предприятия и отдельными подцелями функциональных подразделений, сформированных для каждого отдельного этапа осуществления стратегии развития;
• ? сравнение с определенным состоянием (с достигнутыми ранее результатами; с результатами других предприятий; с условным результатом, который был бы возможным, если бы нововведения не осуществлялись).

Сравнение с альтернативным вариантом наиболее целесообразно проводить на этапе определения стратегических альтернатив. Решение о начале реализации новой стратегии может быть принято на основе факторов успешной реализации подобных проектов на другом предприятии. Однако это вовсе не означает, что в качестве базы сравнения будут выступать результаты, полученные другим предприятием. Вполне возможно, что базой для сравнения послужат достигнутые ранее результаты на самом предприятии.

В качестве критериев оценки экономической эффективности стратегии могут использоваться также фактическая и нормативная структура показателей [24, с.135]. Так, нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, упрочение его позиций на рынке, фактическая структура — сложившиеся приоритеты в росте показателей.

Суть подобной оценки стратегий развития предприятий состоит в сравнительном анализе результатов деятельности по отношению к нормативному ряду показателей. Если динамика показателей деятельности предприятия показывает направление приближения к нормативному ряду показателей, то стратегия развития организации будет рациональной.

Обладая экономической самостоятельностью, предприятия свободны в выборе методик экономического обоснования, показателей и критериев, положенных в их основу. Однако, невозможно на наш взгляд, оценивать стратегию в рамках одного критерия. Необходим комплекс критериев, который в наибольшей степени подходит к условиям внешней и внутренней среды. Выбор критериев успешности достижения целей предприятия зависит от реализуемой стратегии, особенностей складывающейся экономической ситуации, преобладающих интересов сотрудников.

Таким образом, особенность процесса формирования стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем, что представлено на рисунке 1 стрелками как элементами обратной связи. Это позволит избежать рассогласованности стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии [120].

Цикличность стратегического процесса проявляется в том, что итоги реализации стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как разработанная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Стратегия развития является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение предприятия на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством промышленного предприятия, стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, промышленное предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.