Лидерство, основанное на видении

Видение — это не просто описание того, ради чего существует фирма, и какие продукты она будет выводить на рынок; это отображение действий, которые компания хочет предпринять и свойств, которые она стремится приобрести. Видение опирается на возможности и выражает чувство, которое испытывают обладатели видения по отношению к организации. Ранее уже говорилось о миссии, которая объясняет, ради чего существует организация. Тот смысл, который миссия имеет для людей, а также ее значение для внешнего мира — есть видение.

Лидер должен видеть смысл существования компании и значение производимых ею продуктов для потребителей, самой организации, ее работников и общества в целом.

Если попросить человека вспомнить о самом удачном периоде его работы в компании (стейкхолдеров), он будет говорить не о должности или каком-либо поручении, а о том, как эта организация наполняла его жизнь, как он на нее работал и какую цену заплатил, чтобы быть ее членом. Это проявляется в рассказах, полных драматизма, юмора, конфликтов, удач или неудач. Такие рассказы всегда конкретны, а конкретика — это признак видения, глубоко укоренившегося в уме и чувствах индивида.

О видении Миссия — это слова, а видение — музыка.

Питер Б. Вейл

Видение не существует отдельно от людей, а отражает сразу и миссию фирмы, и требования ситуации, и устремления людей вместе с их энергетикой. Сила видения проявляется не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации, а в сочетании с чувством общности работников, разделяющих видение. Там, где оно есть, нет сотрудников, полагающих, что они единственные, кто радеют за дело фирмы, напротив, работники чувствуют, что они являются «частью чего-то более значительного, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации». Видение — цементирующая основа, связывающая людей, прилагающих совместные усилия и разделяющих общие ценности.

В 1960;е гг. появилась концепция заинтересованных сторон, выражающаяся в значительном расширении круга лиц, заинтересованных в деятельности конкретной компании. Этот интерес может быть вызван как владением долей в капитале фирмы, так и обладанием какого-либо определенного интереса в ее функционировании. Несмотря на то, что ряд людей, проявляющих интерес к фирме, юридически ничем не владеют, но с этой организацией у них связаны некие ожидания, а также имеются рычаги воздействия на ее поведение. Это могут быть различные общественные движения (профсоюзов, антивоенное; за гражданские права; в защиту окружающей среды и пр.).

Концепция заинтересованных сторон применима к любой организации, вне зависимости от ее предназначения, размера или формы собственности. Чаще всего заинтересованными сторонами выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, конкуренты, а также работники фирмы, включая ее руководство.

Заинтересованные стороны сами определяют свой интерес, исходя из сформированного ими набора ожиданий: что «должна» сделать для них организация — они имеют определенный род видения того, как, с их точки зрения, должна функционировать компания. При этом у разных людей — различное видение. В связи с этим видение лидеров должно интегрировать и трансформировать все эти разрозненные видения в одно, объединяющее различных «обладателей интереса», что позволило бы им эффективно сотрудничать. При этом видения различных лиц могут плохо сопоставляться, например, собственников бизнеса, желающих получить максимальное количество дивидендов, и сотрудников компании, призывающих к социальной ответственности.

«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться» — обманчивое простое замечание Дэвида С. Брауна, однако показавшее за годы наблюдений, что многие из них, судя по всему, «ни к чему особенному и не стремились». Они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы (в которых никогда нет недостатка), и они все время были заняты делом. Рассел Акофф, один из основоположников общей теории систем и стратегического управления, сказал, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами, позволяющими событиям диктовать, как им нужно действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому, — «у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они». Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.

Деятельность организаций в XXI в. сделала «реактивный» стиль управления устаревшим. Рецепты, взятые из прошлого, могут и пригодиться, но они могут и увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Поэтому нужно выходить за границы сегодняшних миссий и формулировать новое видение будущего организации. Однако, из этого не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать компании свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидеру не следует думать, что стоит лишь ему провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным.

Конечно, иногда может объявиться лидер, обладающий видением, предвосхищающим потребности и возможности сотрудников и способный воодушевить других людей — в истории известны их многие тысячи. Но вся проблема состоит в том, что они не появляются «по заказу», когда в этом возникает необходимость, и поэтому нельзя быть уверенным в том, что такие лидеры обладают жизнеспособным видением, которое не сводится к чисто эмоциональному посылу. Часто превозносят тех лидеров, которые в одиночку не только выработали собственное видение (бывшее вначале непопулярным), но и сумели его реализовать, а по прошествии некоторого времени выяснилось, что это видение было пророческим. Но при этом забывают о множестве других лидеров, пренебрегших мудростью окружавших их людей и приведших свои организации к гибели. Также интересно, как может появиться видение в организациях, где нет харизматических лидеров?

Дни сугубо реактивных руководителей, занимающихся тушением «пожаров», заканчиваются, и вместе с ними уходит в прошлое другая традиция, связанная с представлениями о «храбром рыцаре на белом коне», который кричит «За мной!», принимая тем самым на себя всю ответственность. Несмотря на то, что и сегодня встречаются подобные лидеры, нельзя выводить на первый план магию одной личности. При наличии массы искушенных и влиятельных «обладателей интереса», как вне, так и внутри организации процесс разработки и «имплантации» видения с течением времени все более усложняется. Но потребность в видении все так же высока, как и прежде.

Нужно отметить схожесть понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, принято говорить «формирующие видение», а о тех, кто формулируют цель (основное предназначение) своей организации, употребляют слово «целеполагающие». Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, П. Вейл определяет ее как «целеполагание» — непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации.

Видение — это нечто иное, это яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, предлагаемые лидерами, чтобы из представления о назначении компании получить «зримую» форму. Видение не обязательно дает ощущение общности цели, оно может просто позабавить, но и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании видения, объединяющего людей и дающего им ощущение общности цели. Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. В качестве примера можно привести песню «Вставай, страна огромная», сыгравшую большую роль в укреплении духа и решимости советских людей в период Великой Отечественной войны. Эта песня — концентрированное выражение видения, рисующее картину победы над врагом, и ее сила в том, что она образна, зрима.

Видение «работает», если помогает людям представить, как выглядит желаемое будущее (или какими были давно прошедшие «золотые времена»). Видение оказывает сильное давление на эмоции работников, их желание и готовность отдавать все силы общему делу. Поэтому нельзя провозглашать видение, в которое сами руководители не верят.

Но зафиксировать, как что происходило или происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, — совершенно разные вещи. Очень сложно определить, произведет ли конкретное видение тот эффект, на который оно рассчитано. Вейл выделил ряд факторов, способных влиять на людей, с точки зрения лидерства, основанного на видении.

• 1. Расположение в организационной иерархии относительно «вершины» структурной единицы, являющейся предметом обсуждения.
• 2. Доверие.
• 3. Степень соответствия видения, миссии анализируемой структурной единицы.
• 4. Умение вовлечь в дело, увлечь других людей.
• 5. Вероятность того, что приверженность видению окажется долгосрочной.
• 6. Готовность членов организации воспринять видение и пр.

Эти факторы можно рассматривать как континуум, и чем более тяготеет каждый фактор к той части континуума, где можно говорить об «усиливающем эффекте», тем вероятнее, что эти лица или группы превратят свое видение в видение, имеющее смысл для других членов организации. Это помогает объяснить, почему многие лидеры, формировавшие и выдвигавшие свое видение, никогда не добивались в организации того влияния, на которое рассчитывали. Даже если видение такого лидера было сильным, и время могло подтвердить его правоту, но, если в его пользу действовало не так много факторов, усиливающих это видение, призывы лидера походили на «глас вопиющего в пустыне». Поэтому видение необходимо на всех уровнях организации.

Выделяют и еще один уровень видения — персональный взгляд лидера на само лидерство и на роль членов организации. Такое видение должно сочетаться не только с общим организационным лидерством, но и с видением возглавляемого лидером подразделения. Осуществлять лидерство очень сложно, если подчиненные не знают, чего от них ожидает лидер, и чего им самим ожидать от него. Лидер, ясно дающий понять о своем видении, обладает большой силой и влиянием.

Когда идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне компании) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них, и каким образом она «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей фирме, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.