Имитация работы, ее виды и борьба с ней

Оценивать выполненяемую работу довольно непросто в силу того, что часть сотрудников могут ее деятельно имитировать. Имитация работы — малозаметная, но сложно решаемая проблема большинства современных компаний, где можно наблюдать похожие картины:

• • менеджер в рабочее время общается с друзьями в социальных сетях;
• • секретарша по служебному телефону мило беседует с подругой;
• • сотрудник на офисном компьютере «режется» в игры.

Общее здесь одно — сотрудники «очень заняты», и если их руководитель попытается выяснить, что они делают в данный момент, то наверняка окажется, что персонал очень загружен работой, а рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. Однако сама работа лишь успешно имитируется, а реальный результат такой деятельности совершенно бесполезен для компании.

Имитация деятельности многообразна и трудноуловима: от попытки выдать ничтожную работу за великое свершение до искажения результатов деятельности предприятия со стороны топ-менеджера. Если сотрудник неестественно суетлив, тороплив, чрезмерно активен, но результаты его труда неочевидны, то также можно думать об имитации бурной деятельности. По мнению многих работодателей, «имитаторы работы» имеют много общего с «несунами», только с той разницей, что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника, принадлежащее компании.

Обычно рядовые имитаторы на рабочем месте ведут себя скромно — не задает начальник вопросов, и хорошо. Опытные лентяи маскируются изощреннее. Вычислить их не так просто, поскольку они действуют осторожно, умело, занимают более высокие посты, а результаты их труда не всегда поддаются количественному измерению. Бездельникуправленец склонен слишком часто подчеркивать сложность выполняемой им работы, каждый день деловито уточняет задание у руководства, предпочитает усложненную и крайне подробную форму отчетности. При совпадении этих признаков стоит внимательно присмотреться к качеству и смыслу выполняемой им работы. Возможно, за внешними проявлениями скрывается систематическое безделье и прекрасный повод оптимизировать штатное расписание.

«Чертовски хочется работать»! — произнес в конце 1980;х гг. Егор Кузьмич Лигачев, что когда-то развеселило всю страну. К сожалению, многим на самом деле не хочется работать, и они успешно имитируют ее деятельность.

Можно выделить как минимум три вида имитации.

• 1. Имитация от лени является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать. Чаще всего работник не хочет трудиться оттого, что его заработная плата не зависит ни от качества, ни от объема выполненной работы, а значит усердствовать особенно нет смысла. Иногда даже не спасает схема «оклад + процент», так как ряду работников просто лень делать лишние телодвижения из-за того, что они получат зарплату на 10—20% выше.
• 2. Имитация от удовольствия специфична для России, прежде всего, для больших организаций (особенно бюджетных). Здесь сотрудник полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится помехой для получения «главного удовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть ключевым источником дохода, но для получения дополнительных «удовольствий» сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтому ему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и сил оставалось на «самое интересное».

3. Имитация от чувства самосохранения. В ряде крупных компаний сотрудники часто принимаются на должности, не очень нужные для реальной работы. Подмечено, что чем крупнее фирма, тем больше бесполезных единиц в ее штатном расписании. Каждому руководителю подразделения хочется иметь личного секретаря, отдельного бухгалтера и персонального консультанта, тем самым подчеркивая свой статус. В результате на работу принимаются сотрудники, совершенно лишние для производственного процесса, которым и приходится имитировать трудовой энтузиазм. Им просто нечем больше заняться, поскольку полезной работой заняты другие, а место свое потерять не хочется. В результате персонал часто имитирует работу просто из чувства самосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность (особенно, если его должностные функции не определены или недостаточны для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура организации).

Препятствием, которое окончательно перечеркивает все робкие попытки сотрудника включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая его «антикорпоративная культура». В компании часто имеются стандарты поведения и социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса, которая встречает нового работника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что, больше всех надо?! Живи и не мешай жить другим». Столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, новый сотрудник вынужден действовать как все, и начинает имитировать работу. Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давно известны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Еще одной причиной имитации работы является недоверие к подчиненному со стороны руководителя. Даже если пропагандировать доверие как элемент корпоративной культуры компании, но при этом относиться к подчиненным как к ворам и обманщикам, то сотрудники устанут доказывать обратное и действительно начнут воровать и обманывать, начиная с воровства рабочего времени, имитируя выполнение своей работы.

Возможен вариант имитации работы, когда сотрудники делают то, что им неинтересно, занимают не свое место или вообще не обеспечены достаточным объемом работы.

Стратегии, применяемые персоналом в процессе имитации работы, можно разделить на две основных группы: препятствующие созданию негативного впечатления (и, соответственно, понижению в должности) и направленные на карьерное продвижение.

Основные уловки первой группы — обособление («я тут ни причем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их цель — скрыть недостатки в работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел — покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации — присоединение к чужой деятельности — хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали — я и лошадь».

Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Правила имитации бурной деятельности на работе.

• 1. Никогда не ходите без документа в руках. Люди с документами в руках выглядят как напряженно работающие работники, которые направляются на важную встречу. Люди с пустыми руками выглядят так, как будто собираются в кафе. Люди с газетой в руках выглядят как направляющиеся в туалет. Кроме этого, обязательно тащите с собой кучу всяких бумаг, когда идете вечером домой, создавая таким образом впечатление, что вы работаете больше, чем на самом деле.
• 2. Используйте компьютер, чтобы выглядеть занятым. Каждый раз, когда вы используете компьютер, это выглядит как «работа» для случайного наблюдателя. Вы можете отправлять и получать личную электронную почту, в общем, делать все что угодно, что даже отдаленно не связано с работой. Это не совсем те социальные преимущества, о которых хотели бы сказать сторонники компьютерной революции, но и эти тоже не плохи. Если вас заловит босс, а он вас обязательно заловит, ваша лучшая защита — заявить, что вы изучаете новое программное обеспечение и таким образом экономите деньги, которые пришлось бы потратить на ваше обучение.
• 3. Бардак на столе. Высшее руководство может уходить, оставляя стол пустым. Для всех же остальных это будет выглядеть так, как будто мы работаем недостаточно напряженно. Соорудите груды документов вокруг своего рабочего места. Для наблюдателя прошлогодняя работа выглядит так же, как и текущая, значение имеет только объем. Нагромоздите их вширь и ввысь. Если к вам должен кто-то прийти, заройте документ, который вам понадобится, в середину кучи и ищите его, когда посетитель пришел.
• 4. Автоответчик. Никогда не отвечайте на телефонные звонки, если у вас есть автоответчик. Люди вам звонят не для того, чтобы дать вам что-то за ничего — они звонят потому, что хотят, чтобы ВЫ делали работу для НИХ. Так жить нельзя. Пропускайте все звонки через автоответчик. Если кто-то оставляет сообщение для вас, и оно угрожает работой, ответьте на него во время обеденного перерыва, когда вы знаете, что человека нет на месте — это создает впечатление о вас как о человеке очень ответственном и добросовестном.
• 5. Выглядеть нервным и раздраженным. Необходимо стараться постоянно выглядеть нервным и раздраженным, чтобы у боссов создалось впечатление, что вы все время заняты.

• 6. Уходите с работы поздно. Всегда уходите с работы поздно, особенно если босс еще на месте. Вы можете читать журналы и книги, на чтение которых всегда не хватало времени, допоздна, перед тем как уйти. Убедитесь в том, что ваш путь к выходу пролегает мимо дверей босса. Отправляйте важные сообщения в нерабочее время (21:35, 7:05 и т. п.) и во время государственных праздников.
• 7. Креативное вздыхание. Громко вздыхайте, когда вокруг много народа, чтобы произвести впечатление, что вы находитесь под ужасным давлением.
• 8. Штабельная стратегия. Недостаточно взгромоздить много документов на столе. Сложите на полу побольше книг (лучше всего подходят толстые компьютерные пособия).
• 9. Построение словаря. Просмотрите парочку компьютерных журналов и заучите жаргонные словечки и названия новых продуктов. Свободно пользуйтесь ими в разговорах с боссами. Помните: не обязательно, чтобы они вас понимали, но звучать это будет впечатляюще.
• 10. НЕ ПОШЛИТЕ ЭТО БОССУ ПО ОШИБКЕ!!!

Наставление имитатора

Такие ухищрения, связанные с имитацией работы, при умелом их исполнении достаточно трудны для распознавания (и раскаяние, и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделанной работы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используя все эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментом впечатлений», т. е. управляют восприятием руководителя, иногда используя довольно изощренные психологические методы, обнаружить которые бывает довольно сложно.

Работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать ее становится гораздо сложнее. Именно поэтому, имитация меньше всего угрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем. В ряде крупных фирм, например, все менеджеры один раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своих функциональных подразделениях. При этом каждый из них совместно с руководством (или с другими членами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Результативность работы оценивается по результатам выполнения этого плана, который привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. Подобные методы применимы и в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо «раздробить» на команды численностью не более 30 человек.

В той или иной форме «оценка по результату» применяется почти во всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точки зрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределах закона или правил), лишь бы был результат!» — довольно часто говорит руководитель (менеджер, собственник) своему подчиненному. Однако для определения, выполнена работа или нет, только одного измерения результата недостаточно.

Существует так называемый парадокс измерения, заключающийся в том, что любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает последним искажаться. Например, когда в редакции одной интернеткомпании была введена система performance management (управление эффективностью), первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждым сотрудником за неделю. В результате этого все работники быстро и максимально увеличили количество материалов в ущерб их качеству. Тогда руководство установило новый критерий — посещаемость (количество пользователей, «кликнувших» на материал). Персонал стал незамедлительно использовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательные анонсы, не соответствующие содержанию материала и, по сути, эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Итогом стало отнюдь не улучшение качества статей, так как результат одного сотрудника достигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания.

Те, кто считают, что выявить подобные уловки не представляет особого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно, формализованной оценки количества и качества проделанной работы.

Подобные проблемы стали причиной самых громких корпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедой всех этих компаний стала непродуманная система контроля над деятельностью топ-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели (или не имели возможности) следить за бизнеспроцессами, поэтому советы директоров сделали единственным критерием оценки эффективности топ-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировок акций. В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать действенную работу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу, в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самым под угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовал неизбежный крах, до наступления которого топ-менеджеры успели получить многомиллионные премии за «результативное управление».

Фактически любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Оценка деятельности «по результату», как отдельного сотрудника, так и всей фирмы в целом всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях. По-настоящему же объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, т. е. тот способ, которым этот итог был получен.

Для выхода из ситуации, можно прибегнуть к нескольким способам.

• 1. Наиболее действенный и сложно внедряемый — это использование миссии фирмы (ее идеи), на основе которой каждый должен понимать, что его будущее прямо пропорционально зависит от его труда. Пусть даже он всю жизнь будет работать тут секретарем, но и на этой должности будет иметь высокие привилегии и заработную плату.
• 2. Неплохо работает право покупки акции компании по невысокой цене. В случае хорошей работы фирмы, ее акции возрастают в цене и приносят хорошие дивиденды.
• 3. Эффективным способом борьбы с имитацией работы является изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Но для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие фирмы возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на охранные системы, позволяющие учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и пр. Применяются и сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и в довершение всего — аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторы по отпечаткам пальцев и т. п. Однако опыт показывает, что пока идет партизанская война между сотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник, и вряд ли появление современных технических средств может радикально изменить соотношение сил.