Факторы успеха и краха реинжиниринга бизнес-процессов

Успешное проведение РБП обусловлено рядом факторов.

• 1. Абсолютной убежденностью высшего руководства организации в том, что проект по РБП действительно даст значительный результат, который существенно затронет некоторые структуры в хозяйствующем субъекте.
• 2. Предоставлением лучших сил организации в распоряжение команды по РБП для обеспечения успеха.
• 3. Реалистичной оценкой целей реинжиниринга и ожидаемых результатов, в том числе представлением о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. М. Хаммер определяет три критерия выбора процессов, наиболее подходящих для реинжиниринга:
  • • процессы, которые наиболее беспокоят компанию;
  • • процессы, которые являются жизненно важными для клиентов и центральными для существования всей компании;
  • • процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
• 4. Выполнение РБП нужно осуществлять под управлением руководства фирмы, а менеджер, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен нести за него ответственность и иметь большой авторитет — для успеха РБП важно твердое и умелое управление. Еще до начала РБП руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой организации: он должен сопротивляться давлению упрямой старой организации и должен убедить людей в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он должен прилагать все усилия для продвижения проекта вперед и для его своевременного завершения. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений, порочащих общую идею.

• 5. Привлекать в команду, осуществляющую РБП и контролирующую его выполнение сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества, которые должны понимать:
  • • почему необходимо провести РБП (т. е. они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу);
  • • принимать свои новые задачи и быть способными выполнить их;
  • • посвящать РБП необходимое время и обоснованными шагами двигаться к успеху.

Несложно объяснить новый способ работы персоналу низшего уровня, но руководителям намного труднее понять, что «новая» компания может им предложить. Среди менеджеров наиболее важным звеном является средний его уровень, который Б. Виллох называет «постоянно замороженным», выделяя три его категории:

• • «тигры» — молодые карьеристы, которые, хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по РБП, но имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• • «ослы» — старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании — они могут серьезно навредить проекту;
• • «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Поэтому люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости.

• 6. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику (наличие видения). Успешность РБП зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.
• 7. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование информационных технологий (ИТ). Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.
• 8. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• 9. Наличие четко определенных ролей и обязанностей. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять этот бизнес.
• 10. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.
• 11. Для проведения работ по РБП необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов). По данным университета Карнеги Меллон, 85% всего программного обеспечения, разработанного в 1989 г., было произведено без использования какихлибо реальных методик и средств, что привело к большому количеству неудач.
• 12. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. При этом консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не входить в штат компании. Р. Кох справедливо указывает, что мода на РБП способствует быстрому росту количества консультантов и приводит к возрастанию стоимости их услуг, отрицательно сказываясь на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или, испытывая недостаток воображения и творческих способностей, «поднимают знамя РБП над своими давно известными методиками, незаслуженно дискредитируя реинжиниринг».
• 13. Желание идти на осознанный риск, который при проведении реинжиниринга достаточно велик и на практике нередко заканчивается провалом в 75% случаев (как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой). Основная причина неудач заключена не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения.
• 14. Риск РБП можно разделить на две категории: риск, связанный с изменением процесса и риск, связанный с используемой технологией. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку, т. е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умений могут влиять на результат (М. Хаммер и Дж. Чампи). Главное — избегать глобальных ошибок.

РБП ожидает крах, если: ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг; происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс. По мнению большинства специалистов, 80% неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта по реинжинирингу, необходимо формализовать сам процесс РБП.

При проведении реинжиниринга встречаются ряд характерных ошибок.

1. Компания пытается улучшать существующий процесс вместе того, чтобы перепроектировать его. Даже применение автоматизации не приведет к успеху, так как она не меняет сути процесса и увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложнит проведение успешных преобразований в будущем.

Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, в том числе теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило, результаты не удовлетворяют, тогда начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге процесса и т. д. и т. п. Но потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, все равно избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой и кажется, что инкрементное (частичное) улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь.

• 2. Компании не концентрируются на бизнес-процессах. Причина многих неудач состоит в том, что исходная задача плохо определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако не существует непосредственного способа их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов.
• 3. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, ОСУ, системы управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже руководители, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При проведении РБП часто наблюдается следующий сценарий: менеджер высшего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация радует руководителя, но команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер говорит: «Я просил вас сократить стоимость и ошибки, а не переделывать всю компанию». Подобные рассуждения руководителя ошибочны, так как реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто определить новый процесс, необходимо чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Следовательно, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Изменения в позиции исполнителей достигаются не так легко. Недостаточно просто произнести речь перед исполнителями. Требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• 5. Согласие довольствоваться малым. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства фирмы. При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то из менеджеров говорит, что «лучше синица в руках, чем журавль в небе», т. е. обещает получить без больших затрат и без перестройки, свойственной РБП, повышение эффективности работ на 10—20%. Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Но усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным. Более того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и приводят, по словам М. Хаммера и Дж. Чампи, к «развитию культуры инкрементализма, лишающей компанию мужества и доблести».
• 6. Преждевременное завершение реинжиниринга. Не вызывает удивления, что существуют фирмы, отказывающиеся от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей. Удивительно, что существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
• 7. Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия, или задача поставлена слишком узко. РБП начинается с определения целей, которые должны быть постигнуты, а не с определения способов их достижения.

Довольно часто компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако, как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.

Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать оскорбительным принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз».

• 9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизувверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу-вверх», он всегда проводится «сверху-вниз». Есть две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня. Первая причина состоит в том, что они не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга, так как их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют инкрементные улучшения, а не РБП. Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают границы подразделений, а менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению их влияния и авторитета. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили труда в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. Поэтому такие руководители могут не только не способствовать проведению РБП, но и препятствовать ему.
• 10. Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое. Для успеха РБП недостаточно назначить руководителем старшего менеджера. Необходимо, чтобы он понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог думать в терминах процессов.
• 11. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга. Достижение существенного повышения эффективности деятельности компании, являющегося следствием реинжиниринга, невозможно без существенных инвестиций в программу РБП. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей компании.

Реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства фирмы. Ответственность не может быть делегирована вниз. Старшее руководство компании не должно самостоятельно осуществлять реинжиниринг, оно может иметь помощников и соратников, но оно не должно перекладывать ответственность за проведение реинжиниринга на своих подчиненных.

Выделение недостаточных ресурсов на проведение РБП сигнализирует руководству компании, что кто-то не осознает важности его проведения и сопротивляется ему.

• 12. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Если руководство фирмы не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. РБП не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий.
• 13. Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении РБП недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.
• 14. Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании. Шансы на успешное проведение РБП сильно снижаются, если исполнительный директор компании через год-два уходит в отставку. Дело здесь не в том, что последний не будет заботиться о будущем компании или будет недостаточно старателен. Дело в том, что проведение реинжиниринга неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании и в ее управляющих системах. В этих условиях исполнительный директор может не захотеть брать обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, последствия реинжиниринга будут влиять на других менеджеров, особенно в иерархически организованных компаниях. Претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают. В этих условиях возникает соблазн больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению РБП. Более того, претенденты не заинтересованы в проведении любых преобразований, которые ущемляют их позиции в компании.
• 15. Компания концентрируется исключительно на замыслах. Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Различие между победителями и проигравшими при проведении РБП состоит не в качестве использованных идей, а в том, были ли эти идеи реализованы.
• 16. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Афоризм о том, что «нельзя приготовить яичницу, не разбив яйца», весьма точно отражает суть реинжиниринга. РБП не приносит всем только радости. В результате реинжиниринга одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие — могут потерять ее, третьи — будут чувствовать себя не очень комфортно после проведения реинжиниринга. Стремление угодить всем невыполнимо, что вызывает либо откладывание РБП, либо ведет к замене его на последовательность инкрементных изменений.
• 17. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга. То, что некоторые сотрудники компании будут сопротивляться изменениям, вызванным РБП, не должно удивлять никого и особенно руководителей проекта по реинжинирингу. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены. Иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга — это заблуждение. Нельзя утверждать, что причиной восхода солнца является петух, прокричавший перед рассветом. Не РБП, а ошибки в управлении, не позволившие предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач.
• 18. Растянутое проведение реинжиниринга. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реинжиниринга показывает, что 12 мес. обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку. Они начинают думать, что реинжиниринг есть очередная фальшивая программа преобразований.

Если высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринять перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры — крах РБП неизбежен.

Об идеальных моделях прошлого.

…русскому характеру свойственно чаще оглядываться на идеальные примеры прошлого, чем рисковать в построении модели будущего.

Ю. Семенов

В заключение темы нужно сказать, что применение РБП повлекло за собой такие ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто невозможно. Очевидно, что техника РБП служит катализатором далеко идущих изменений в стандартах и культуре компаний.

Многие компании, прошедшие РБП, избавились от так называемых административных конвейеров. Для осуществления контактов с клиентами и ведения всей работы по продаже продукции и приему заказов нужен один служащий, например, «ответственный за организацию обслуживания клиентов». Показатели работы фирмы улучшаются благодаря сокращению издержек и устранению «нестыковок» и взаимного непонимания, неизбежных в том случае, когда работа передается из отдела в отдел и каждый, сделав свое дело, «умывает руки». Кроме того, исчезает необходимость в административном аппарате, который занимается координацией функций отделов.

Сторонники концепции РБП утверждают, что она имеет для современного менеджмента такое же значение, какое в 1970;х гг. имела стратегия и в 1980;х гг. — качество. Многие ведущие американские компании (Eastman Kodak, Ford, Texas Instruments и др.), использовавшие РБП для изменения методов своей работы, добились снижения издержек более чем на 25%, а в некоторых специфических областях — до 95%.

Однако нужно отдавать себе отчет, что некоторые из факторов, влияющих на проведение РБП, например, стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.

Выводы

Существование организации немыслимо без ее постоянного развития. Рынок все больше и больше предъявляет требования к ориентированию бизнеса на потребителя. Одним из способов переориентации компании на потребителя является реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов состоит в переходе от специализации к генерализации, т. е. в отказе от принципа разделения труда. Здесь задачей является концентрация внимания на процессе производства в целом, чтобы быстро дать клиенту то, что он хочет.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Что такое организационное развитие, и почему оно необходимо?
• 2. Для чего нужно осуществлять организационные перемены?
• 3. Каковы составляющие «анализа 7С» (7S), выполняемого при реализации перемен?
• 4. Какие основные причины лежат в основе сопротивления персонала проведению перемен?
• 5. С помощью каких способов можно уменьшить или устранить сопротивление работников предстоящим изменениям?
• 6. Дайте характеристику понятию «бизнес-процесс».
• 7. Что такое инжиниринг бизнеса?
• 8. Охарактеризуйте сущность реинжиниринга бизнес-процессов. Какие выгоды это приносит?
• 9. Перечислите основные факторы успеха и краха реинжиниринга бизнеспроцессов.