Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления

Специальность: «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Курсовая работа по дисциплине:

Бухгалтерский управленческий учет на тему:

Использование данных управленческого учета для обоснования решений на разных уровнях управления Разработал: Гаттаров Р.К.

2013 г.

Содержание Введение

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

1.1 Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

1.2 Сбор и обработка информации для принятия управленческих решений

2. Роль данных управленческого учета в обосновании решений по уровням управления

2.1 Анализ «затраты-объем-прибыль»

2.2 Принятие решений по ценообразованию

2.3 Принятие решений в условиях риска и неопределенности

3. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

3.1 Отказ или привлечение дополнительных заказов

3.2 Планирование ассортимента продукции, подлежащего реализации

3.3 Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

3.4 Принятие решений по снижению себестоимости

3.5 Принятие решений по управлению материалами и запасами

3.6 Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента

3.7 Решение купить или производить самим

4. Анализ и принятие долгосрочных инвестиционных решений Заключение Список литературы Введение Принятие решений на предприятии — это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета — это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом — бухгалтера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Актуальность темы

курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных бухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

1.1 Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Управленческое решение, с одной стороны, предшествует управленческому воздействию, с другой стороны — выступает как процесс, включающий определенные этапы.

Принятие решения — это процесс выбора курса действий из 2-х или более альтернатив в ходе достижения поставленной цели.

Процесс принятия и выполнения управленческого решения включает следующие этапы:

1. Принятие (подготовка) управленческого решения.

Выявление проблемы, постановка цели и задач.

Поиск информации об альтернативных курсах действий.

Обработка информации.

Выбор альтернативного курса действий из альтернативных вариантов.

2. Выполнение принятого решения.

Осуществление выбранного варианта.

3. Контроль и регулирование.

Контроль выполнения решения и полученных результатов.

Сравнение полученных и плановых результатов.

Корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью.

4. Сбор информации для последующих решений.

На базе информации управленческого учета решаются следующие задачи:

1) оперативные задачи:

— определение точки безубыточности;

— отказ или привлечение дополнительных заказов;

— планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;

— определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;

— принятие решений по ценообразованию;

— принятие решений по снижению себестоимости;

— принятие решений по управлению запасами и материалами;

— решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента;

— решение покупать или производить самим;

2) задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:

— решения о модернизации оборудования;

— о капиталовложениях;

— о реструктуризации бизнеса;

— о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, и потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капиталовложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке.

На современном предприятии управление является весьма распространяемым видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образует замкнутый цикл (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Управленческий учет и принятие управленческих решений Процесс управления реализуется в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров. Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом. Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера. Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно — как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

комплекс денежно-финансовых действий;

комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время применяют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

интегрированная система учета;

автономная система учета.

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационного обмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.

1.2 Сбор и обработки информации для принятия управленческих решений Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т. е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта предприятия собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных потоков представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Существующая схема организации информационных потоков: 1 — управление организацией, 2−6 — подразделения организации Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для фирмы решения. Но организация такой информационной системы на современном уровне возможна лишь на основе создания современного управленческого учета, система и задачи которого изложены далее.

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений, находят свое отражение в управленческом учете. Перед предприятием стоит задача организации такого учета.

Под управленческим учетом мы будем понимать систему выявления, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет». Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому термину «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина не являются полностью эквивалентными и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые можно охарактеризовать следующим образом:

· первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг», при этом большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

· второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности — обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системнозависимый» характер учетной деятельности, то есть тесная, точнее неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и/или ее частями. Такой подход соответствует понятию «Managerial accounting», который может быть переведен следующей фразой «организация учета, исходя из потребностей управления». При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (то есть планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. Считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить возможно, ниже мы еще вернемся к вопросу о том, как должна быть для этого устроена, по нашему мнению, любая система учета (в том числе бухгалтерская) с точки зрения получения корректной информации.

Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более и более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета все более и более определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако, при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности — весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда. Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался учет.

В отечественной литературе практически не освящены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 1.3.

Рис. 3. Схема генерации управленческого учета Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):

· учета затрат (интерфейс с финансами);

· показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);

· управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если «источники» управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» очень часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.

Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны — например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее исходя из рекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» — это тоже один из принципов управления бизнесом.

Управленческий учет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным частям, однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

Очевидным является и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будет различны.

На рисунке 1.4 в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия.

Рис. 1.4 Требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия Реализация потребности управлять и принимать решения является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений.

Всякая социальная организация обладает своим внутренним движением и внутренними тенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее быть подготовленной к реализации внешних требований. Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке 1.5, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

После построения и описания бизнес — процессов, представленных на рисунке 1.5 переходят к автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес — процесса еще не означает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных.

Рис. 1.5 Диаграмма информационных потоков, модифицированной системы управления деятельностью компании: 1 — управление компанией, 2−6 — подразделения компании Используя весь массив информации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес — процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал к тестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес — процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес — процесса и их устранению.

Созданная таким образом корпоративная система сбора и обработки информации позволяет сделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночными условиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий их реализации.

2. Роль данных управленческого учета в обосновании решений по уровням управления

2.1 Анализ «затраты-объем-прибыль»

Цель анализа «затраты-объем-прибыль» — установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня деятельности или объема производства. Руководство любой организации должно знать необходимый объем реализации, чтобы покрыть затраты и избежать убытков, иметь представление о подверженности прибыли влиянию колебания спроса или о том, какой объем реализации даст конкретную намеченную прибыль.

По существу данный анализ сводится к определению точки безубыточности. Точка безубыточности — объем реализации в натуральном или денежном выражении, при котором затраты точно покрываются выручкой. Иными словами, в точке безубыточности прибыль равна нулю.

Для вычисления точки безубыточности можно воспользоваться математическим методом (метод уравнений). Разрабатывая математическую формулу, необходимо учесть, что цена реализации и затраты на единицу продукции считаются постоянными.

Математическая формула выводится из следующей зависимости:

Чистая прибыль = (Количество реализованных единиц продукции х Цена реализации единицы) — [(Количество реализованных единиц продукции х Переменные издержки на единицу) + Общие постоянные издержки].

После введения соответствующих обозначений уравнение можно представить в математическом виде:

NP = Рх — (а + bx),

где NP — чистая прибыль;

х — количество реализованных единиц продукции;

Р— цена реализации;

b — переменные издержки на единицу продукции;

а — общие постоянные издержки.

Также для вычисления точки безубыточности можно применить метод валовой маржи, альтернативный математическому методу. Валовая маржа равняется выручке от реализации минус переменные расходы. В связи с тем, что переменные затраты на единицу продукции и цена реализации единицы продукции считаются постоянными, валовая маржа также считается величиной постоянной.

В условиях, когда совокупная выручка покрывает постоянные издержки, достигается точка равновесия и альтернативную формулу можно представить в следующем виде:

Проводя далее анализ, можно определить маржу безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем предприятие понесет убытки. Размер маржи безопасности можно выразить в процентах, исходя из следующего соотношения:

Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись графическим методом (рис. 19.1.). График безубыточности состоит из прямой, описывающей поведение совокупных затрат, и прямой, отражающей поведение выручки реализации продукции, в зависимости от изменения объемов реализации. На оси абсцисс откладывается объем реализации в натуральных единицах измерения, на оси ординат — затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых, в которой предприятие не получает прибыль, но и не несет убытки, свидетельствует о состоянии равновесия.

Рис. 2.1 График безубыточности

2.2 Принятие решений по ценообразованию Одной из важнейших задач, стоящих перед большинством организаций, является установление цены на товары или услуги. Важность фактора себестоимости в ценообразовании объясняется тем, что для коммерческих организаций прибыль возможна лишь тогда, когда выручка превышает затраты. Устанавливая цену, менеджер в первую очередь рассчитывает, будет ли спрос на продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя. Одновременно должен решаться и вопрос снижения издержек производства данного продукта.

В управленческом учете используют два термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции.

Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Рассмотрим роль управленческого учета в ценообразовании с использованием базового подхода «затраты-плюс». Цена на продукт по методу «затраты-плюс» устанавливается за счет добавления надбавки к затратам и не зависит от соотношения цены и спроса. Предполагается, что цены должны зависеть только от затрат.

Формула ценообразования «затраты-плюс» служит страховым барьером, защищающим продавца от убытков. Однако этот аргумент является некорректным, поскольку вполне вероятна ситуация, при которой компания потеряет деньги, даже если она оценит каждый свой продукт выше трат на их производство. Это объясняется тем, что если спрос на продукцию падает ниже того уровня деятельности, который использовался в расчетах для определения постоянных издержек на единицу продукции, общие поступления от реализации могут оказаться недостаточными, чтобы покрыть общие постоянные издержи. Ценообразование по методу «затраты-плюс» только гарантирует, что учтены все затраты и что обеспечено получение целевой прибыли при условии, что объем реализации равен или выше уровня деятельности, при котором оценивались общие затраты на выпуск единицы продукции.

Широкое распространение ценообразования по методу «затраты-плюс» связано с тем, что оно может помочь организации предсказать цены на аналогичную продукцию других предприятий.

Ценообразование по подобной методике не представляет особых трудностей, а руководители могут быть уверены, что если фактическая себестоимость не слишком отличается от плановой, цена реализации гарантированно покрывает затраты. Таким образом, если объем производства превысит точку безубыточности, прибыль будет получена. Однако применение затратно-ориентированного подхода в чистом виде влечет за собой некоторые проблемы. Бездумное привязывание цены к себестоимости может привести к возникновению своеобразного замкнутого круга, особенно на предприятиях с высокой долей постоянных расходов.

Преодолеть недостатки затратного ценообразования помогает, в частности, целевое калькулирование себестоимости. В этом случае исходной точкой становится определение целевой цены реализации, из которой затем вычитается нормативная, или требуемая, маржа прибыли и получается целевая себестоимость продукции. Основная цель этого подхода — гарантировать непревышение целевых затрат над будущими. Этапы при целевой калькуляции затрат можно представить следующим образом:

1-й — определение целевой цены, по которой потребители готовы покупать предлагаемый им продукт.

2-й — определение целевых затрат, для чего из целевой цены следует вычесть целевую маржу прибыли.

3-й — определение фактических затрат, необходимых для выпуска продукта.

4-й — если оценочные фактические затраты превышают целевые, поиск решений, при помощи которых можно снизить фактические затраты до уровня целевых.

По сравнению с затратно-ориентированным методом целевое калькулирование себестоимости имеет ряд преимуществ, оно:

ориентировано на рынок, признавая решающую роль рыночных факторов в ценообразовании;

создает инструмент контроля затрат, устанавливая целевые уровни себестоимости, обусловленные необходимостью получения прибыли и завоевания рынка;

предполагает сбор и оценку стратегической информации для определения поведения рынка.

2.3 Принятие решений в условиях риска и неопределенности Для проведения финансового анализа различие в понятиях «риск» и «неопределенность», имеет важное значение.

Введение

фактора неопределенности в анализ решения и оценка риска, связанного с этим решением, — это не одно и то же.

Неопределенность означает, что исход события может быть различным (в данном случае различным может оказаться объем реализации).

Риск — возможность наступления нежелательного исхода (убытка).

Рассмотрим, как с помощью анализа чувствительности, трехуровневого анализа и путем исчисления вероятностей вступления событий при принятии решений, могут быть Учтены факторы неопределенности и риска.

Анализ чувствительности позволяет изучать последствия изменения одного или нескольких факторов.

Анализ чувствительности в процессе принятия решений имеет огромную ценность и широко используется на практике. Однако он имеет один существенный недостаток, так как количественно не измеряет неопределенность, и неясно, насколько вероятно появление каждой конкретной комбинации объема спроса и цены. Без данной оценки трудно определить вероятность безубыточности организации. А так как указанная вероятность играет решающую роль при принятии окончательного решения, попытка количественно ее измерить может принести только пользу. Недостатком данного анализа является сложность расчетов зависимости выручки от цены и объема спроса, а также количественная оценка неопределенности.

Сложность расчетов можно преодолеть с помощью трехуровневого анализа, который предполагает определение трех значений каждого из анализируемых показателей: наилучшего, наихудшего, наиболее вероятного.

Чтобы провести данный анализ, необходимо предположить, что при определенной цене реализации за единицу продукции, уровень спроса может быть: минимальным, максимальным и наиболее вероятным (единица продукции). Цены на материалы могут колебаться, и затраты на единицу продукции предположительно имеют следующие варианты: наихудший, наилучший, наиболее вероятный (руб.).

Данный анализ можно расширить, сопоставляя максимальный возможный спрос и максимальные удельные переменные затраты, однако из полученных расчетов вероятность получения нулевой или положительной прибыли остается неизвестной.

Оценка вероятностей неопределенных исходов позволяет осознать степень неопределенности и меру риска. Задавшись значениями вероятности неопределенных составляющих, можно рассчитать ожидаемые значения (EY) объема спроса и удельных переменных затрат. Рассчитывая ожидаемую величину спроса, следует иметь в виду, что для каждого события существует только одно ожидаемое значение, т. е. для совокупности прогнозируемых исходов и соответствующих вероятностей может существовать одно среднее взвешенное.

Ожидаемое значение — это средневзвешенный результат для принятия решения, рассчитываемый по формуле:

где х — значение показателя при каждом возможном исходе;

р (х) — вероятность соответствующего исхода.

Вероятность одновременного осуществления двух независимых событий называется совместной вероятностью и рассчитывается как произведение вероятностей возникновения каждого из независимых событий. Можно составить распределение вероятностей возможных исходов путем суммирования вероятностей различных исходов.

Снизить неопределенность возможно получением дополнительной информации. Стоимость совершенной информации определяется как разность между наилучшим ожидаемым результатом, полученным без информации, и ожидаемым результатом при ее наличии. Полученный результат является верхним пределом суммы, которую имеет смысл заплатить за получение несовершенной информации.

Важнейшее значение имеет то, как лицо, принимающее решение, относится к риску. Нейтральность к риску подразумевает безразличие к величине риска, стремление к максимизации ожидаемой отдачи вне зависимости от возникающих при этом рисков.

управленческий учет информационный решение

3. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах исходной информации облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Релевантными могут быть только доходы и затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению и, во-вторых, отличающиеся по вариантам. Следовательно, фактические затраты не являются релевантными и могут не рассматриваться в процессе выбора альтернатив. Однако, прошлые данные о затратах необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами и доходами.

В отчеты, предоставляемые для руководства, бухгалтер может включать только релевантную информацию, однако при этом необходимо учитывать вкусы и предпочтения конкретного руководителя.

Метод сравнения альтернативных проектов по данным об отклонениях по статьям расходов и доходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого методы, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Рассмотрим применение релевантного подхода к решению типичных хозяйственных ситуаций.

3.1 Отказ или привлечение дополнительных заказов Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже полной себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции, которая продается упакованной в большие контейнеры. Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является, как правило, одноразовым, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может принять такой заказ, только если позволяют производственные мощности (т.е. производственные мощности заняты не на 100%).

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в предоставляемый отчет можно добавить графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции отчета. Возможен также сокращенный вариант аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование, контроль.

Таким образом, при решении проблемы спецзаказа, все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие затраты и доходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

3.2 Планирование ассортимента продукции, подлежащего реализации Перед предприятиями, имеющими дело с разноименными видами продукции (товаров), стоит серьезная задача: определить ассортимент выпускаемой продукции, структура которого позволит предприятию получить прибыль в заданном (желаемом) объеме.

Решение этой задачи может быть осуществлено двумя методами: по полной себестоимости и по методу маржинального дохода.

Вначале определяется структура предполагаемой реализации продукции на основе исследования конъюнктуры рынка, т. е. доля определенных видов продукции в общем объеме предполагаемой реализации.

Предприятие ставит перед собой задачу получить в предстоящем периоде определенный объем прибыли. Алгоритм дальнейших расчетов заключается в следующем.

1) В соответствии с долей каждого наименования продукции в общем объеме продаж распределяются между ними суммы постоянных расходов организации:

ПостРасх х Доля продукции в объеме продаж (%)/ 100% = ПостРасх

на конкретный вид продукции.

2) Распределяется уровень желаемой прибыли от продаж на каждый вид продукции:

ВаловаяПрибыль х Доля продукции в объеме продаж (%) / 100% =

Прибыль на конкретный вид продукции.

3) Определяется, сколько единиц каждого вида продукции необходимо продать, чтобы получить заданную величину прибыли. При этом используют методику CVP-анализа.

4) Далее анализируют рентабельность отдельных видов продукции запланированной производственной программы. Так как рентабельность — это отношение прибыли к полной себестоимости, то необходимо рассчитать полную себестоимость каждого вида продукции.

Полная себестоимость складывается из прямых затрат на производство, косвенных производственных и непроизводственных (расходов на продажу) затрат.

Для определения полной себестоимости единицы продукции требуется постоянные расходы (общую сумму) распределить по видам продукции пропорционально какой-либо базе распределения. При этом возможны разные варианты. Выбор варианта должен являться следствием анализа структуры себестоимости. Наиболее точный результат будет получен в том случае, когда в основе распределения лежат затраты, превалирующие среди всех прочих производственных издержек.

Распределив косвенные расходы по видам продукции, необходимо определить их удельную величину, т. е. на единицу продукции.

5) Результатом расчетов должна стать сравнительная таблица расчета рентабельности отдельных видов продукции (табл. 1).

Таблица 1

Расчет полной себестоимости и рентабельности одной единицы изделий

По итогам данной табл. анализируют рентабельность (убыточность) каждого вида продукции. При этом, если какие-либо виды продукции нерентабельны (отрицательное значение), то перед руководством возникает следующая проблема: Возможно ли оптимизировать производственную программу? Приведет ли исключение из программы производства убыточных продуктов к улучшению финансовой ситуации? Справедливо ил полагать, что исключение убыточных продуктов повлечет за собой увеличение прибыли?

Чтобы ответить на данные вопросы, производятся дополнительные расчеты по указанному алгоритму, но с учетом новой структуры реализации ассортимента продукции. Полученные результаты после оптимизации структуры сравнивают с полученными ранее, на основании чего принимают решение.

Получение ответа на поставленные вопросы возможно при помощи метода маржинального дохода. При этом предприятие получит, как правило, более точные расчеты, так как нет необходимости распределять постоянные (косвенные) расходы по видам продукции.

Для такого анализа необходимо рассчитать только три показателя: выручку от продажи каждого вида продукции (с учетом определенного количества продукции в п. 3), переменные затраты и маржинальный доход по каждому виду продукции. Причем все показатели рассчитываются как на единицу продукции, так и на весь объем. При анализе полученных результатов и принятии решения о снятии продукта из ассортимента, необходимо руководствоваться следующими соображениями.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия, убыточного в результате расчета полной себестоимости, не всегда оказывается верным. Если это изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение предприятия. Продукт, приносящий положительный маржинальный доход, покрывает часть постоянных издержек, внося тем самым свою долю в величину прибыли организации. Отказ от такого продукта приведет к перераспределению постоянных издержек между прибыльными продуктами, снижая тем самым их рентабельность и общую величину прибыли.

Таким образом, принятие решения о структуре продукции, подлежащей реализации только на данных о полной себестоимости может привести к негативным последствиям для финансового состояния организации.

3.3 Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей (машино-часов, человеко-часов, сырья) часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. Определение и анализ структуры продаж (ассортимента продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более, чем один вид продукции или оказывает более чем одну услугу.

Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль для каждого вида продукции, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Например, компания выпускает два вида продукции, А и Б. Производственная мощность предприятия ограничена 1000 машино-часов, при этом за 1 час можно произвести 4 ед. продукта, А или 1 ед. продукта Б. Руководству компании необходимо решить, какой вид продукции производить при данной мощности с целью получения максимальной прибыли. Исходные данные и расчеты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Расчет маржинального дохода на единицу

Таким образом, можно видеть, что продукт Б приносит большую маржинальную прибыль на единицу продукции (120 руб.), чем продукт А. Однако с учетом ограничивающего фактора видно, что загрузка мощностей производством продукта, А позволит предприятию получить маржинальную прибыль в 2 раза большую, чем при производстве продукта Б (240 000 / 120 000). Таким образом, критерием максимизации прибыли кампании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов. Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования. Завершив данный этап анализа, руководство должно изучить рынок п этому виду продукции, чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт, после чего принять окончательное решение.

3.4 Принятие решений по снижению себестоимости В принятии управленческих решений значительный упор делается на снижение себестоимости продукции, выпускаемой предприятием. Выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности происходит на всех стадиях производственного процесса, от закупки материалов, их переработки, до контроля на стадии выпуска готового продукта и доставки его потребителю. Изменения могут относиться к производству, обработке, сборке, упаковке. Основные концепции снижения себестоимости продуктов базируются на разных подходах, в частности на сокращении прямых или косвенных издержек.

Первая концепция — снижение прямых издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— возможность расчета цен и издержек, базируясь на точной информации об объеме производства, виде сырья и материалов, эффективности методов закупок;

— расчет нормативов по рабочей силе исходя их применяемой технологии, методов обработки, имеющегося оборудования, системы стимулирования;

— расчет накладных производственных расходов, основываясь на заранее определнных или плановых стандартах.

Процедуры разработки мероприятий по снижению прямых издержек включают:

1) учет прямых отклонений затрат по материалам и живому труду. Издержки могут быть сокращены благодаря улучшению хранения, переработки сырья, минимизации потерь при транспортировке, складировании и отходов при производстве;

2) анализ нормативов затрат живого труда;

3) анализ стоимости продукта. Каждый вырабатываемый или планируемый к выпуску продукт рассматривается с точки зрения его общей стоимости и конкурентоспособности.

Вторая концепция — снижение косвенных издержек. Условия ее применения заключаются в следующем:

— учет труда вспомогательных рабочих, работ по обслуживанию и ремонту оборудования;

— использование методов гибкого планирования, когда изменяются цели или пересматривается основа расчета косвенных издержек;

— применение стимулирующих контрольных планов сокращения косвенных расходов;

— регулирование материально-технического обслуживания на основе пересмотра нормативов времени вследствие повышения квалификации, приобретения трудовых навыков и т. п.;

— расчет регулирующих коэффициентов, позволяющих наладить процедуры контроля за издержками.

Процедуры разработки мероприятий по снижению косвенных издержек включают:

1) учет косвенных или вторичных отклонений затрат;

2) гибкое планирование и анализ нормативов для отделов и служб обслуживания;

3) анализ нормативов материально-технического обслуживания;

4) стимулирование сокращения косвенных расходов;

5) анализ эффективности существующих норм.

Последовательное рассмотрение себестоимости различных продуктов позволяет разработать программу снижения общих издержек и выбрать политику предприятия относительно объема производства и повышения эффективности на всех стадиях производственного процесса.

3.5 Принятие решений по управлению материалами и запасами Создание и хранение запасов сопряжено с большими затратами. Поэтому важно, чтобы при минимальных затратах был обеспечен уровень запасов производства, необходимый для выполнения целей предприятия.

Управление запасами — это функциональная деятельность, цель которой — довести общую сумму ежегодных затрат на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов.

Управление материальными запасами подразделяют на 2 области: плановое управление и непосредственное управление производством.

Плановое управление включает процедуры поддержания достаточного запаса каждого вида сырья и материалов, покупных деталей и вспомогательных материалов, необходимых для производства данного продукта. Чрезмерное образование запасов приводит к увеличению денежных ресурсов в обороте и замедлению их оборачиваемости, к снижению дохода на вложения в оборотные средства. Управление запасами можно разделить на технику управления запасами и практику управления ими. Техника управления запасами включает определение следующих показателей:

1) продолжительности страховых циклов;

2) продолжительности циклов поставки;

3) размера заказываемых партий;

4) суммарного цикла заказов.

Суммарный цикл заказа — это продолжительность страхового цикла и цикла поставки. Определяет нижний предел количества имеющихся на складе и заказанных партий материалов.

Установление оптимального запаса является базой контроля. Расчеты позволяют установить тот уровень запасов, при котором следует пополнять материалы (заказы), а также размер повторного заказа.

Практика управления запасами заключается в изменении условий или в разработке мероприятий в целях уменьшения общей ежегодной суммы затрат на обеспечение запасов. Контроль за этими затратами осуществляется сведением к минимуму следующих показателей:

— количества заказов в год;

— длительности страховых циклов;

— длительности времени поставки, изготовления и внутризаводских перевозок;

— длительности циклов хранения на складе;

— количества товаров, находящихся на складе;

— количества кладовых и складов.

Оптимальный размер заказа будет определяться теми затратами, на которые оказывают влияние количество хранящихся запасов или количество сделанных заказов. Если большее количество единиц заказывается одновременно, меньше заказов потребуется сделать за год, т. е. уменьшится стоимость выполнения заказа. В тоже время, когда делается меньше заказов, нужно иметь большой средний запас, что ведет к увеличению стоимости хранения запасов. Цель управления в том, чтобы снизить стоимость хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большого количества заказов.

Оптимальный размер заказа — это такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов будет минимальной.

Наиболее простая формула для расчета оптимального размера заказа следующая:

где Q — количество единиц заказа; D — общая потребность единиц материала на период; О — стоимость выполнения одного заказа; Н — стоимость хранения единицы запаса.

Для того, чтобы определить момент, когда нужно сделать заказ на получение дополнительных запасов (т.е. время поворотного заказа), необходимо выяснить, сколько времени пройдет от оформления заказа до фактической поставки запасов. этот период называется циклом запаса. В определенно известных условиях время повторного заказа находят умножением количества дней (недель) цикла запаса на ежедневный (ежегодный) расход запасов за данный период.

3.6 Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента Для анализа последствий сокращения сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибыли и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включаются все данные о сегменте, во втором отчете этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить, — оставить продукт, услугу или подразделение либо сократить их. При этом необходимо, чтобы все постоянные затраты, отнесенные к сегменту, были устранимыми затратами, т. е. затратами, которых можно избежать, если прекратить деятельность подразделения или выпуск продукции (услуги). Устранимые затраты по сути являются приростными, так как они имели место только когда подразделение существовало. Необходимо также иметь в виду, что невыгодно ликвидировать какой-либо сегмент деятельности, для которого маржинальная прибыль превышает устранимые постоянные затраты. Это правило определяет основную идею приростного анализа прибыли. Т.о., для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги, подразделения) требуются два инструмента анализа: