Стратегические особенности антикризисного менеджмента в системе корпоративного управления

Понятие и принципы разработки стратегии корпоративного управления

Понятие «стратегия» является одним из ключевых в стратегическом управлении.

Стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, ее позиции в окружающей среде, приводящее к намеченным целям.

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называются эталонными.

Эталонные стратегии в зависимости от используемого подхода к росту фирмы разделяют, как правило, на четыре группы.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• — стратегия усиления позиции (за счет маркетинговых усилий). Возможна горизонтальная интеграция — установление контроля над конкурентами;
• — стратегия развития рынка — поиск новых рынков для уже производимого продукта;
• — стратегия развития продукта — на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

• — стратегия обратной вертикальной интеграции — за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — приобретение или усиление контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и сбыта).

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся:

• — стратегия центрированной диверсификации — наряду с основным производством поиск возможностей для производства новых продуктов с использованием существующих технологий и возможностей;
• — стратегия горизонтальной диверсификации — поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;
• — стратегия конгломеративной диверсификации — за счет производства продукта, технологически не связанного с производимым, на новом рынке.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Выделяются четыре следующих типа стратегий сокращения:

• — ликвидации бизнеса;
• — «сбора урожая» — отказ от долгосрочных целей и получение дохода в краткосрочной перспективе;
• — сокращения — ликвидация или продажа бизнес-единиц;
• — сокращения расходов.

Стратегические цели корпорации формулируются на основе его миссии и отражают долгосрочные экономические интересы хозяйствующих субъектов.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей, на наш взгляд, необходимо учитывать тот факт, что для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением экономического эффекта от бизнеса. Мы поддерживаем мнение, согласно которому все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения экономического эффекта, поскольку последний обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации^[1].

Конечно, экономический эффект можно рассчитывать в различных единицах измерения, но в любом случае он должен быть достаточным для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь те организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. В этой связи необходимо подчеркнуть, что прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала рано или поздно приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Специфические условия формирования рыночных отношений в России, слабость реального сектора национальной экономики, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемой для экономических субъектов цель получения сверхприбыли. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели отходят на второй план, обедняясь содержательно и «приближаясь» к моменту планирования по срокам. Более того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов^[2].

Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то и здесь, по нашему мнению, целесообразно исходить из теории микроэкономики, а не из продолжительности производственного цикла организации. То есть они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.

Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им экономического эффекта и перспективы существования могут основываться на экономической адаптации, приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического управления должен обладать не только достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и быть в состоянии использовать свои ресурсы для трансформации внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточного экономического эффекта в долгосрочном периоде.

Разработка стратегии корпорации начинается с определения основных направлений деятельности (корпоративной философии) и формулирования миссии как основной цели существования корпорации. Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и осуществляется ее окончательный выбор.

Корпоративная философия может включать в себя следующие элементы^[3]:

• — стратегический замысел, отражающий цели организации, ее долгосрочные задачи и направленность деятельности;
• — резюме организации — ее история, основные показатели деятельности, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
• — целевые сегменты рынка — основные группы потребителей, их интересы, сбытовая политика;
• — корпоративная культура — основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система мотивации персонала, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
• — направления совершенствования институциональной среды — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
• — взаимодействие с внешней средой — выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Опыт успешных организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Корпоративная философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т. п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью общественных связей (Public Relations, PR) организации. Они отражают корпоративную этику, которой придается большое значение при установлении рейтинга и определении инвестиционной привлекательности.

В соответствии с установками корпоративной философии организация может выбрать одну из нескольких стратегий^[4]:

• — ориентированную на акционеров — максимальный учет интересов всех акционеров;
• — привилегированную — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

• — ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
• — социально-гармоничную — стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
• — жесткую (с элементами единоначалия) — если разработанные планы и цели обусловливают конфликты среди менеджеров и ведут к изменению целевых установок акционеров;
• — персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные стратегии находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консалтинговые и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для определения стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел — не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 5.1 Ч Основным условием успешной разработки стратегии управления на соответствующем уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели, можно искать пути и средства их достижения. Диверсифицированные корпорации могут устанавливать цели в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля — жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого управляющего воздействия.^[5]

Рис. 5.1. Процесс формирования и контроля стратегических целей.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих корпоративную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 5.2^[6]).

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы организационной культуры способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изде;

лий — 33%, информации о методах производства — 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций — 5%.

Рис. 5.2. Факторы организационной культуры корпорации.

При разработке стратегических планов применяются различные методы, подходы, технологии, которые могут быть систематизированы следующим образом^[7].

• [1] Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М., 1997. С. 18—19.
• [2] Анисимов А. Статистика кризиса и его механизм в России // Проблемы теориии практики управления. 1996. № 6. С. 106—112.
• [3] URL: http://mylib.nm.ru/psy_b/16/16_gll6−04.htm.
• [4] Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб, пособие. М.: Финпресс, 1998.
• [5] Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.
• [6] 2 URL: http://www.ptpu.ru/issues/l₉₈/15_l₉₈.htm.
• [7] Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия.