Роли менеджера как характеристика субъекта управления

С концепцией навыков менеджера соприкасается по смыслу теория ролей менеджера. Этому вопросу был посвящен ряд работ одного из видных представителей современного менеджмента Г. Минцберга, который среди прочего занимался анализом структуры повседневной работы менеджера¹.

Роль, по определению Г. Минцберга, — это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Занимая определенные позиции в рамках организационной структуры, менеджеры осуществляют определенные, ожидаемые от них действия в различных контекстах. Стиль, манера, конкретные формы поведения могут меняться, но содержание роли не подвергается изменениям. Концепция ролей менеджера имеет не нормативный, а описательный характер, она строится на основе эмпирического наблюдения над тем, чем обычно занимаются менеджеры организации.

Всего Г. Минцберг выделяет 10 конкретных разновидностей ролей менеджера, которые он распределяет по трем группам² (табл. 1.1).

Роли менеджера по Г. Минцбергу.

Таблица 1.1

• 1 ^{Mintzberg Н. The Nature of Managerial Work. N. Y.: Harper & Row, 1973.}
• ^{2 Ibid.}

^{Все эти роли взаимозависимы и воплощаются в различных ситуациях в той или иной степени. Выделенные роли Г. Минцберг разделил по трем группам: межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решений. Межличностные роли ориентированы на работу с людьми (символическая презентация организации, мотивирование и мобилизация социальной энергии подчиненных, установление контактов и связей с людьми), при этом работа с людьми может успешно осуществляться только при полноценной реализации задач по обеспечению информационных связей с целью распространения информации. В свою очередь разрешать проблемы, изыскивать новые возможности и ресурсы, эффективно распределять эти ресурсы и вести деловые переговоры менеджер может только при условии успешной реализации информационных и межличностных ролей. В идеале менеджер должен владеть всем ролевым репертуаром. В совокупности эти роли определяют содержание труда менеджера в любой организации.}

^{Задание 1.8}

^{Существует ли, на ваш взгляд, корреляция между ролями Г. Минцберга и компетенциями Р. Каца? Между ролями Г. Минцберга и уровнями управления? Поясните свой ответ.}

^{Г. Минцберг, исследуя работу менеджера, отмечал, что в литературе сформировался ряд мифов, которые до определенной степени искажают реальную практику управления[1].}

Миф первый: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании.

Миф второй: у хорошего менеджера нет рутинных обязанностей. Принято считать, что менеджеры все время заняты разработкой планов и распоряжений, а всю текущую рутинную работу поручают подчиненным.

Миф третий: для старших менеджеров требуется только обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер должен всю важную информацию получать от всезнающих управленческих информационных систем.

Миф четвертый: менеджмент — это профессия и наука (или вскоре станет таковой).

Надо прочитать!

Минцберг Г. Профессия менеджер: мифы и реальность // Лидерство: сб. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Сер. «Классика Harvard Business Review». С. 9—47 (статья впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в августе 1975 г.).

Приведя эти распространенные мифы, Г. Минцберг в дальнейшем со ссылкой на свои исследования раскрывает несоответствие этих мифов реальному положению дел. В результате он приходит к выводу о крайней сложности работы менеджера в связи с необходимостью реализации множества ролей, о слабо выраженном стремлении делегировать полномочия другим, о фрагментарности труда менеджера, предпочтении вербальных коммуникаций и ориентации на «ограниченную рациональность» при принятии решений.

Генри Минцберг (род. 1939). Профессор менеджмента, автор 15 книг по менеджменту и более 150 статей, две из которых получили награду McKinsey журнала Harvard Business Review. Удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования. Входит в топ-10 самых влиятельных мыслителей, работавших в области менеджмента, по мнению The Wall Street Journal.

Известные труды:

The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations: a Synthesis of the Research (1979), Структура в кулаке: создание эффективной организации (1983) и др.

Читателю уже должно быть ясно, что выделенные мной десять ролей довольно трудно рассматривать по отдельности. Говоря психологическим языком, можно сделать вывод, что все вместе данные роли образуют некую целостную структуру. Ни одну из них нельзя вырвать из «репертуара» руководителя, не исказив общей картины его работы. Например, менеджер, не имеющий личных связей, испытывает недостаток в информации извне. В итоге он не справляется с ролью связующего звена, поскольку не в состоянии ни распространять необходимые его подчиненным сведения, ни принимать решения, которые бы в полной мере соответствовали внешним условиям. (Именно с этими трудностями сталкивается человек, только что занявший руководящую должность и потому еще не успевший обзавестись нужными знакомствами, необходимыми для принятия обоснованных решений.).

Данная закономерность, в частности, дает нам ключ к пониманию сложностей, возникающих при коллективном управлении организацией. Дело в том, что руководящая должность не должна делиться между двумя или тремя сотрудниками, если они не способны выступать как единое целое. А это значит, что несколько людей могут распределять между собой десять управленческих ролей только в том случае, если они в состоянии сохранить это единство. Особую трудность представляет выполнение информационных ролей. Если эти несколько руководителей утаивают друг от друга какую-то важную информацию — а сведения, получаемые руководителем, как я уже отмечал, в основном существуют только в устной форме и нигде не зафиксированы, — командное руководство обречено на провал. Нельзя произвольно дробить совокупность менеджерских обязанностей и, например, одному специалисту поручать внутренние роли, а другому — внешние, потому что, принимая любое решение, следует учитывать информацию и из внешних, и из внутренних источников.

То, что десять ролей формируют целостный образ, еще не значит, что все менеджеры уделяют каждой из них одинаковое внимание. На самом деле, обобщив результаты различных исследований, я пришел к выводу: менеджеры по продажам, как правило, относительно много времени уделяют межличностным ролям, что, по-видимому, отражает их коммуникабельность, присущую умелым продавцам. Управляющие производством, наоборот, чаще играют роли, связанные с принятием решений, что, очевидно, объясняется их заботой об эффективности рабочего процесса. Наконец, информационные роли чаще всего выполняют специалисты по управлению персоналом, поскольку именно они снабжают информацией все прочие звенья организации. И тем не менее, в любом случае, три группы управленческих ролей невозможно рассматривать в отрыве друг от друга^[2].

Г. Минцберг предлагает рассматривать работу менеджера по трем направлениям воздействия^[3]: управление действием, управление людьми; управление информацией.

Управлять действием менеджер может непосредственно либо путем влияния на поведение других людей, либо через информацию, оказывающую определенное воздействие на сотрудников. В зависимости от того, на какой уровень управленческого труда ориентирован тот или иной менеджер, Г. Минцберг предлагает выделять три типа менеджеров:

• 1) деятели — стремящиеся выполнить дело самостоятельно, не обращаясь за помощью к другим;
• 2) лидеры — стремящиеся реализовать ту или иную задачу посредством оказания влияния на других (побуждение, убеждение, мотивирование, психологическая поддержка, контроль и т. д.);
• 3) администраторы — менеджеры, ориентированные на управление через формирование информационных потоков.

Деятель непосредственно участвует в различных акциях. С данным типом соотносятся до определенной степени роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры). В данном случае менеджер сам непосредственно реализует какой-то управленческий проект, сам решает какую-то операционную задачу, не привлекая других. В литературе по менеджменту такой подход получил название «выход в народ», когда менеджер непосредственно участвует в какой-либо операционной деятельности, демонстрируя свои знания, опыт, профессиональную компетенцию как некий пример для подражания.

Лидер осуществляет управление посредством личных контактов с другими людьми — как в самой организации, так и за ее пределами. Системы, структуры и директивы в данном случае не используются. Лидер скорее вдохновляет, побуждает, мотивирует, демонстрирует пример, тренирует, оказывает психологическую поддержку и применяет межличностные способы взаимодействия. Если «администратор» является, по образному выражению Г. Минцберга, «нервным центром» организации, то лидера можно сравнить с энергетическим центром. Сфера его деятельности — не столько рационально выстроенные структуры и системы, сколько эмоции, чувства, восприятие.

Администратор стремится через выстроенные каналы распространения информации оказывать косвенное воздействие на поведение сотрудников. Помимо формирования информационных потоков, администратор стремится также к установлению контроля над результатами функционирования коммуникационной сети внутри и вовне организации. Функция контроля может осуществляться администратором тремя способами:

• • создание систем (системы планирования, контроля, бюджетирования и т. п.);
• • формирование структур (иерархия, выделение департаментов, определение функциональных обязанностей, инструкций и т. п.);
• • передача указаний (отдача распоряжений в сочетании с делегированием полномочий и ответственности за порученное задание).

Полноценное управление организацией возможно только при объединении трех типов в одном менеджере. Сложно представить себе успешного менеджера, самостоятельно и единолично реализующего какой-либо проект, поскольку ему необходимо выйти на других членов команды и наладить эффективное групповое взаимодействие, что, в свою очередь, немыслимо без предварительного выстраивания некоторых систем поддержки и обеспечения структур, процедур контроля и делегирования полномочий и ответственности. Способность к самостоятельным действиям должна подкрепляться умением передать эмоциональную энергию членам команды, подчиненным, а также способностью к рациональному анализу и диагностике.

Говоря о менеджменте как о субъекте управления, нельзя не уделить внимания организации как объекту управленческого воздействия.

• [1] Mintzberg Н. The Manager’s Job: Folklore and Fact // Harvard Business Review. July —August 1975; Mintzberg H. Rounding Out the Manager’s Job // Sloan Management Review.Fall. 1994.
• [2] Минцберг Г. Профессия менеджер: мифы и реальность // Лидерство: сб. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Сер. «Классика Harvard Business Review».
• [3] Mintzberg H. Rounding Out the Manager’s Job.