Определение ориентира. 
Маркетинговое планирование

Ориентир — это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период. Ориентир представляет собой качественную (экспертную) оценку компетентных сотрудников внутреннего потенциала фирмы и возможностей, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения. В эту группу традиционно входят первые лица организации, руководители ведущих подразделений, а также привлеченные извне эксперты.

Выбор стратегического направления развития во многом зависит от существующего потенциала предприятия, его основной компетенции, применительно к возможным рыночным ситуациям. Предприятие может ориентироваться на развитие своего технологического потенциала (производственный потенциал), на открывающиеся возможности перехода в другую область бизнеса или на другие региональные рынки (маркетинговый потенциал), на развитие инноваций (интеллектуальный потенциал), на решение социальных проблем, например в рамках госзаказа (институциональный потенциал), и т. д.

Принятое генеральное направление развития предприятия далее конкретизируется в количественных показателях: по объемам реализации, по прибыльности, по занимаемой доле рынка, др. Ориентир, описанный количественными показателями, приобретает форму стратегических целей.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями «стратегического треугольника». Это:

• • корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели — это следствие и реальное воплощение миссии;
• • цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
• • функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Производные цели не исключают наличия у функциональных отделов своих собственных целей, которые связаны с их непосредственной деятельностью как в настоящее время, так и в будущем. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели «стратегического треугольника» — это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

Формирование комплекса целей в рамках «стратегического треугольника» позволяет обеспечить согласованность деятельности всех подразделений предприятия в рамках генерального направления его развития. В перспективе это создает условия для децентрализации и развития сетевых форм управления.

Разработка генерального направления развития предприятия и связанных с ним стратегических целей имеет одну особенность, которая связана с риском принятия неверного решения. Все решения, принимаемые на будущее, носят вероятностный характер. Это значит, что нельзя гарантировать правильность выбранного пути на все сто процентов. Вместе с тем каждому ясно, чем может обернуться для предприятия ошибка в выборе генерального направления его развития.

Как снизить риск неправильного решения Для того чтобы минимизировать риск неправильного решения, существует несколько рекомендаций.

Необходима информация о деятельности предприятия по всем направлениям. Имея такие данные, можно планировать результат, опираясь на собственный опыт. Однако для перехода в другие области бизнеса, переключаясь на другие рынки или товары, такой информации недостаточно. Мало того, она иногда бывает даже вредной, так как далеко не всегда опыт работы в одном может пригодиться в другом.

К принятию решений привлекается опыт и интуиция экспертов по различным направлениям деятельности, которые в дальнейшем будут нести ответственность за свое решение.

Должно состояться групповое обсуждение, в результате которого принимается сбалансированное решение. Для того чтобы групповое решение состоялось, необходимо исключить влияние авторитета лидера, а также не совмещать решение тактических (текущих) вопросов со стратегическими.

Каждому члену экспертной группы предлагается высказать свое мнение по предложенной проблеме. Прямой обмен мнениями, который в силу индивидуальности каждого эксперта может окончиться ничем, заменяется либо индивидуальным собеседованием, либо письменным ответом. Подводятся итоги и определяется мнение, к которому склоняется большинство. Далее всех участников группы знакомят с этим мнением и предлагают принять его или опровергнуть, аргументируя свое решение. Решение уточняется, и такая процедура может быть повторена неоднократно. Таким образом, окончательное заключение, составленное на основе индивидуальных мнений после определенного периода времени, характеризуется меньшей степенью неоднородности, чем если бы эксперт высказывал свое мнение лишь один раз. В данном процессе есть обратная связь и время на обдумывание у каждого члена группы, что делает окончательное решение менее рискованным.

Примечание: люди, которые проводят такую процедуру, не должны высказывать свое мнение по решаемой проблеме. Это должны быть либо независимые консультанты, либо кадровая служба.