Анализ конкурентных преимуществ фирмы

Анализ конкурентной среды фирмы включает в себя не только оценку непосредственного окружения фирмы, но и определение ее собственной конкурентной позиции на рынке. Здесь возможны два подхода. Первый, предложенный Ансоффом, строится на анализе стратегической позиции фирмы по трем компонентам: изменчивость, агрессивность, открытость^[1].

Изменчивость характеризует содержание и скорость перемен, происходящих в отрасли. Измерение изменчивости основано на идентификации уровня нестабильности среды, в которой функционирует фирма. Ранее были выделены пять уровней нестабильности, характеризующиеся различной скоростью проявления и предсказуемости будущих перемен: 1) повторяющийся; 2) медленный, нарастающий, предсказуемый; 3) быстрый, нарастающий, предсказуемый; 4) непостоянный, предсказуемый; 5) непостоянный, частично предсказуемый. Каждому из уровней нестабильности среды должна соответствовать своя степень агрессивности стратегии и открытости системы управления фирмы.

Агрессивность стратегии фирмы определяется концепцией идентификации места фирмы среди конкурентов. Идентификация места включает в себя:

• • определение принадлежности к стратегической группе;
• • анализ силы конкуренции между стратегическими группами на основе прогноза изменений движущих сил конкуренции;
• • анализ базовых стратегий конкуренции фирм, принадлежащих выявленной стратегической группе;
• • выявление доминирующей стратегии конкуренции, используемой фирмами данной стратегической группы;
• • оценка агрессивности собственной стратегии относительно стратегий конкурентов: 1) стабильная, основанная на прошлом опыте; 2) реактивная, основанная на экспертных знаниях; 3) предвосхищающая, основанная на экстраполяции; 4) исследующая, основанная на новых ясных альтернативах; 5) творческая, совершенно новая, основанная на новациях.

Каждому уровню перемен соответствует набор конкурентных стратегий одинаковой степени агрессивности (активности). Фирмы, выходящие на рынок с уровнем агрессивности ниже, чем это требуется для успеха, — потенциальные неудачники, как бы подробно они не разработали свою стратегию. Чрезмерно агрессивные фирмы — это, вероятнее всего, «мертвые герои», предлагающие рынку изменения, к которым потребитель потенциально не готов.

Открытость системы — это тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. Открытость определяют три взаимодополняющих критерия:

• • восприимчивость фирмы к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;
• • стремление к экономичности — внутренней эффективности. В долгосрочной перспективе фирма должна ориентироваться на гибкий стратегический потенциал, обеспечивающий достижение экономической эффективности в широком смысле — долговременную прибыльность;
• • отношение к внешнему окружению. Здесь диапазон изменений возможен от полностью закрытой системы, индифферентной к окружению, до полностью открытой системы, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения.

По степени открытости выделяются следующие реакции руководства фирмы на происходящие в среде изменения: 1) ничего не менять; 2) адаптироваться к переменам, совершенствуя производство; 3) поиск закономерности в переменах, развитие маркетинга; 4) выявление относительных перемен, глобализация масштабов изменений, развитие стратегического управления; 5) выявление радикальных перемен, адаптация через творчество, развитие управления на основе гибкости (например, управление по слабым сигналам).

Стратегическая позиция фирмы определяется соотношением стратегической активности и открытости при заданном уровне нестабильности среды. При наличии соответствия между указанными тремя компонентами можно говорить о сильной стратегической позиции фирмы на рынке. Наличие каких-либо несоответствий (будем называть их разрывами) свидетельствует об уязвимости конкурентной стратегии фирмы и необходимости ее серьезного пересмотра. Этапы анализа стратегической позиции фирмы представлены на рис. 7.2.

Привлекательность данного подхода состоит в том, что при анализе стратегической позиции фирмы одновременно дается и косвенная оценка эффективности действующей системы управления (через измерение величины разрыва), и определяются возможные направления ее совершенствования. Тем самым обеспечивается самонастройка системы управления на изменяющиеся условия внешнего окружения фирмы.

При втором подходе к оценке конкурентной позиции фирмы анализ строится на исследовании потенциала отрасли с позиции становления и исчезновения конкурентного преимущества. Ключевым здесь является определение потенциального срока поддержания фирмой ее конкурентного преимущества, который является функцией характеристик отрасли.

Конкурентное преимущество достигается путем реализации таких решений, которые не могут быть блокированы конкурентами. Можно выделить три периода обеспечения конкурентного преимущества:

• • период становления;
• • период извлечения прибыли;
• • период стирания (исчезновения).

Рис. 7.2. Анализ стратегической позиции¹

Период становления может быть коротким, как в сфере услуг, где не требуется больших затрат времени и инвестиций для совершения наступательных шагов и оказания влияния на рынок. Он может быть длинным, как в капиталоемких и технологически сложных отраслях, где требуется значительное время для отработки технологии, ввода в строй новых мощностей и завоевания новой продукцией признания покупателей. При этом следует помнить, что больший эффект приносят наступательные действия, сокращающие время периода становления конкурентного преимущества. Наступательные действия чаще всего связаны с дополнительными инвестициями, что неизбежно снижает рост прибыли компании. Такое временное снижение темпов роста прибыли оправдано, если оно сопровождается ростом продаж продукции фирмы и ростом курса ее акций. Таким образом, периоду становления конкурентного преимущества должна соответствовать следующая динамика показателей:^[2]

где IPrs — темп роста прибыли по отрасли или по стратегической группе, которой принадлежит фирма^[3]; IPri — темп роста прибыли фирмы; IQi — темп роста объема продаж фирмы; IQs — темп роста объема продаж по отрасли или по стратегической группе; IAi — темп роста курсовой стоимости акций фирмы.

Данная структура динамик показателей указывает на то, что в период конкурентного наступления фирма может уступать другим фирмам стратегической группы по росту рентабельности, но должна выигрывать в динамике продаж, что обеспечивает рост ее рыночной доли и усиление конкурентной позиции. Интегральным показателем укрепления репутации фирмы на рынке является рост курсовой стоимости ее акций.

За успешным конкурентным наступлением следует период извлечения выгод, в течении которого фирма обеспечивает себе максимальное получение прибыли, необходимой для покрытия прошлых инвестиций в создание конкурентного преимущества и новых инвестиций в его дальнейшее развитие. В этом случае при продолжающемся ускоренном росте продаж увеличивается и доля прибыли, получаемая фирмой в прибыли отрасли, что свидетельствует о росте ее прибыльности. Внешне это может проявляться в ускоренном росте курса акций фирмы по сравнению с ростом отраслевого индекса курса акций. Таким образом, наступлению периода извлечения прибыли соответствует следующее изменение в динамике показателей:

где LAs — темп роста индекса курса акций компаний отрасли или стратегической группы.

Чем выше прибыли, извлекаемые фирмой в период извлечения выгод, тем выше вероятность, что сильные и компетентные конкуренты предпримут контрнаступление, направленное на ликвидацию: конкурентного преимущества фирмы.

Период стирания (исчезновения) конкурентного преимущества можно условно разделить на два этапа:

• • период имитации (копирования) конкурентом рыночной стратегии фирмы;
• • период «атаки», т. е. формирование конкурентом контрпреимущества, основанного на собственной инновации.

Сигналом вхождения фирмы в период стирания конкурентного преимущества на первом этапе является замедление, по отношению к отраслевым, темпов роста продаж и прибыли, что свидетельствует об ослаблении ее рыночной позиции. Для второго этапа характерно.

снижение привлекательности акций фирмы по сравнению с акциями других компаний отрасли. Это проявляется в следующем изменении динамики показателей:

Для поддержания устойчивого конкурентного преимущества фирма должна быть готова к контрнаступлениям своих конкурентов и подготовку ответного наступления должна вести уже в период извлечения выгод. Для этого фирме необходимо постоянно сканировать информацию о слабых сторонах в стратегии конкурентов и четко представлять, по каким параметрам конкурентной стратегии сама фирма уступает своим непосредственным конкурентам.

Для получения этой информации наиболее эффективно использование экспертных возможностей специалистов в области технологии, организации и управления производством, исследования поведения потребителей, рекламы и продвижения товара. Систематизация информации проводится в специально разработанных таблицах (табл. 7.5, 7.6).

В табл. 7.5 указаны основные факторы, определяющие успех товара на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов.

Оценивание ведется по пятибалльной шкале от 0 до 5 баллов:

• • 0 — наиболее слабые позиции товара по данному параметру оценки конкурентоспособности;
• • 5 — доминирующие позиции на рынке.

Таблица 7.5

Лист оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов, А и Б.

По результатам заполнения табл. 7.5 можно сформулировать ожидаемые угрозы со стороны конкурентов в случае активизации их конкурентных стратегий. Одновременно можно определять уязвимые места в позиции конкурентов и тем самым усиливать давление фирмы на наиболее уязвимые стороны стратегий конкурентов.

В развитие анализа рыночной позиции товара целесообразно провести более детальный анализ потенциала самой фирмы. Наиболее привлекательным методом анализа, позволяющим быстро получать необходимую информацию, является экспертный метод. Для его эффективной реализации разрабатываются специальные экспертные листы, использующие различные методы шкалирования (табл. 7.6).

Экспертный лист для анализа потенциала фирмы^[4]

Таблица 7.6

Оценивание параметров потенциала фирмы, приведенных в табл. 7.6, ведется на основе шкалы Лейкерта^[5]. При необходимости, оценки экспертов могут дополняться расчетными значениями указанных показателей. Знание сил и слабостей фирмы позволяет определить пути ее эффективной адаптации к изменениям, происходящим в конкурентной среде.

Вопросы и задания

• 1. Что вы понимаете под стратегической группой? Каким образом определяются стратегические группы? Приведите примеры стратегических групп на примере предприятий пищевой промышленности.
• 2. Какие проблемы могут возникнуть при построении карты стратегических групп отрасли?
• 3. Что означает стратегическое позиционирование фирмы, для чего оно проводится?
• 4. В чем основные преимущества стратегии лидерства по издержкам?
• 5. К каким последствиям может привести стремление к лидерству по издержкам при нишевой стратегии?
• 6. При каких условиях фирма выбирает стратегию дифференциации?
• 7. Что является ключевыми факторами успеха при выборе стратегии дифференциации?
• 8. Что влияет на продолжительность поддержания фирмой конкурентного преимущества?
• 9. Каким образом можно определять стадию, в которой находится фирма с точки зрения создания, поддержания или потери своего конкурентного преимущества на рынке?
• 10. Зависит ли выбор стратегии конкуренции от жизненного цикла товара или фирмы? Поясните ваш ответ. Приведите примеры.
• 11. Выполните лабораторную работу № 5 (см. с. 326).

• [1] Концепцию анализа стратегической позиции по трем компонентам: изменчивость, агрессивность, открытость, — подробно см.: Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 276—303.
• [2] Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. М.: Экономика, 1989. С. 300.
• [3] 2 Оценка конкурентной позиции фирмы на основе анализа потенциала ее конкурентного преимущества предполагает, как и при первом подходе, предварительнуюидентификацию места фирмы среди конкурентов.
• [4] Данный экспертный лист разработан по материалам, представленным экспертамиАмериканской ассоциации управления.
• [5] По каждому параметру при оценивании в соответствующей строке и столбце делается отметка (крестик или звездочка), отражающая мнение эксперта о позиции фирмыпо отношению к ее конкурентам. Оценивание ведется по специальной пятибалльнойшкале со следующими градациями: Графа I. Лучше, чем когда-либо на рынке. Явный лидер в отрасли. Графа II. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные. Графа III. Средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке. Графа IV. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть поводдля беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Графа V. Положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны бытьулучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.