Центр компетенции по управлению бизнес-процессами

Формирование компетенций в области ВРМ

Формирование в компании компетенций в области управления бизнес-процессами критически важно не только для успеха проекта по совершенствованию отдельного бизнес-процесса, но и для успеха всей компании, если ее руководство решило двигаться к процессноориентированному управлению бизнесом. Согласно нашему опыту вероятность успеха проектов по совершенствованию бизнес-процессов существенно выше в тех компаниях, где такие компетенции существуют и создана специальная группа, которая является мозговым и организационным центром всех действий и инициатив, связанных с улучшением бизнес-процессов.

Похвально, если компания отважилась на первые шаги в области совершенствования бизнес-процессов и провела первые пилотные проекты. Но вот что часто случается после завершения первых ВРМпроектов:

• модели бизнес-процессов созданы, но не используются — не внедрены, не анализируются, не совершенствуются. На момент возникновения потребности в них актуальные модели не существуют, т. е. актуализация моделей не выполняется вообще или выполняется несвоевременно;

• • отсутствует планирование работ по описанию и совершенствованию деятельности или это планирование происходит «стихийно», по оперативной необходимости, и оно никак не связано со стратегическими планами компании. При этом деятельность по совершенствованию процессов не интегрирована в систему управления компании, ею занимается обособленная группа сотрудников или она носит характер разовых мероприятий;
• • часто можно видеть дублирование описания процессов для решения разных задач (управление рисками, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, внедрение ИТ и др.), а также «однобокое» совершенствование процессов — в одном месте «латается», а в другом «рвется». Более того, сотрудники, непосредственно выполняющие процессы, не вовлечены в совершенствование процессов компании, нет эффективного механизма сбора, оценки и внедрения предложений;
• • отсутствует единый подход к описанию и совершенствованию процессов, т. е. методики не созданы или не обновляются своевременно, в компании присутствует «зоопарк» инструментов и нотаций для описания процессов (MS Visio, MS Excel…), а обучение персонала описанию и совершенствованию процессов не является приоритетным.

Такая ситуация характерна для компаний, которые реализуют первые инициативы в области управления бизнес-процессами. Их деятельность в этом направлении касается только отдельно взятых процессов или даже их фрагментов. Результаты их усилий оказываются никем не подхваченными, потому что они либо не доведены до внедрения, либо и чаще всего в компании нет такой культуры — управлять бизнеспроцессами. Также нет институциированного носителя и «двигателя» этой культуры кроме отдельно взятых сотрудников, которые в силу загруженности своими основными обязанностями могут уделять лишь очень небольшое время вопросам управления бизнес-процессами.

При этом очевидно, что управление бизнес-процессами не может быть каким-то одномоментным действием или простым набором мероприятий. Если проанализировать всю последовательность взаимосвязанных шагов в сочетании с методами, инструментами, достижениями, мотивациями и т. д., то станет понятно, что управление бизнес-процессами — это тоже процесс, управление которым подчиняется тем же правилам, что и управление любым другим процессом (рис. 7.4). Терминологически управление этим метапроцессом — процессом управления процессами по-английски звучит как Business Process Governance, в отличие от Business Process Management, когда речь идет об управлении конкретным процессом деятельности.

Какие бы процессы ни работали в компании — закупки, продажи, маркетинг, управление финансами и т. д., — для управления ими используется один и тот же подход, который уже был описан в гл. 2 как жизненный цикл управления процессами. Напомним его кратко: нужно сначала стратегически определиться, чего мы ожидаем от процесса и каким хотим его видеть (фаза стратегического анализа процесса), а затем его спланировать. Планирование процесса (фаза проектирования процесса) на языке управления процессами означает моделирование процесса «как есть», анализ процесса «как есть» и его совершенствование. Оно, в свою очередь, выражается в проектировании процесса «как должно быть» и создании его моделей с учетом результатов анализа процесса «как есть» и выработанных рекомендаций по его изменению. В результате получаем план или проект процесса «как должно быть». Затем этот «теоретический» процесс нужно внедрить, т. е. сделать так, чтобы он реально заработал с учетом всех внесенных изменений (фаза внедрения процесса). После внедрения процесса «как должно быть» включается контроллинг, который показывает, насколько показатели процесса, заложенные на стадии его стратегической проработки и отражающие результативность процесса, его качество и другие важные характеристики, далеки от целевых значений или близки к ним (фаза контроллинга процесса). На основаниях данных контроллинга принимаются последующие решения о дальнейшем совершенствовании процесса. Описанная последовательность действий должна применяться к каждому из бизнес-процессов, которым мы хотим реально управлять.

Рис. 7.4. Управление бизнес-процессами — это тоже процесс

Внедрение процессного подхода в рамках всей компании происходит пошагово. Если компания монопродуктовая, т. е. производит один продукт для одной, определенной, группы потребителей, то она изначально является процессно-ориентированной (даже если ее руководство этого не осознает) — все сотрудники работают в одной цепочке, которая реализует производство и продажи данного продукта для данной категории клиентов.

Как только число производимых продуктов или групп целевых клиентов начинает расти, то, по идее, должны появляться дополнительные цепочки производства и реализации новых продуктов для новых рынков и (или) других категорий клиентов. К сожалению, чаще всего расширение бизнеса происходит не через добавление цепочек, т. е. процессов. Как правило, развитие идет через создание и усиление функциональных подразделений: создаются департаменты продаж, логистические подразделения, юридические отделы и т. д. и бизнес начинает управляться по функциональному принципу. Проходит определенное время (несколько лет) до момента, когда руководство начинает осознавать необходимость возврата к процессному управлению, причем это движение не воспринимается как возврат, а рассматривается как инновационный переход от управления по функциям к управлению по процессам — «Америка» открывается вновь и вновь.

Естественно, что в рамках первых ВРМ-инициатив никто не решается перейти к тотальному управлению по процессам — много непонятного и рискованного. Обычно берется самая болезненная и надоевшая всем проблема и принимается решение о том, чтобы попробовать справиться с ней каким-то новым способом, например через процессное управление. Для этого проблема «раскладывается» на процессы, а именно делается попытка понять, какие бизнес-процессы (а не только подразделения) связаны с этой проблемой и как найти ключ к ее решению через совершенствование каждого из процессов и, что не менее важно, через совершенствование взаимодействия между процессами. Затевается пилотный ВРМ-проект, связанный с совершенствованием одного или нескольких взаимодействующих между собой процессов (рис. 7.5, а).

Если опыт оказывается удачным, умные руководители идут дальше и переводят на процессное управление целое направление бизнеса. Как правило, выбирается наиболее обещающая, но наименее организованная сфера деятельности, и эта часть бизнеса начинает управляться процессно, т. е. в соответствии с правилами и методами ВРМ (рис. 7.5, б). Это уже не пилотный проект, а реальное процессное управление частью бизнеса. При переходе от функционального управления к процессному отлаживаются различные механизмы управления, отрабатываются решения по оргструктуре, системам мотивирования, взаимодействию с клиентами и поставщиками и т. д.

Если опыт опять же оказывается успешным, т. е. произведенные изменения в подходах к управлению дали рост результативности бизнеса, открыли новые рынки, позволили компании перейти на качественно новый уровень, то дальше путь только один — перевод всей компании на процессно-ориентированное управление (рис. 7.5, в).

Очевидно, что переход от состояния, А к состоянию Б и затем в состояние В происходит не одномоментно. Как уже говорилось ранее, процессы должны пройти через этапы зрелости (см. параграф 7.7), и только при «вызревании» процессов до определенного уровня можно сделать следующий, качественно новый, шаг в управлении бизнесом.

Внедрение процессного подхода в целом и даже внедрение изменений в отдельно взятом процессе требует координации действий значительного числа сотрудников. Эту задачу гораздо проще решать, если создать специальную группу, которая бы целенаправленно занималась вопросами поддержки внедрения процессных методов управления и практических шагов по управлению бизнес-процессами и посвящала бы этому 100% своего рабочего времени.

Рис. 7.5. Поступательное движение от пилотного процесса к процессно-ориентированному управлению всей компанией:

а — ВРМ-проект; б — отдельное направление бизнеса; в — вся компания Такая группа может быть временной (например, на время выполнения ВРМ-проекта, либо работать постоянно. Она может быть как виртуальной, так и в виде подразделения в оргструктуре компании. Такое подразделение может называться по-разному, но в российской практике прижились два названия: Центр компетенции по управлению процессами (ЦК Процессы) и Процессный офис. В дальнейшем будет использоваться первое название.

ЦК Процессы может быть создан в любой момент, и чем раньше, тем лучше. Логически было бы оправданно создать его в начале реализации первых ВРМ-инициатив с тем, чтобы по мере выполнения ВРМ-проектов зрелость этого центра компетенции росла и он становился бы локомотивом проведения всех изменений. Но если это не удается сделать в рамках первых ВРМ-проектов, ЦК Процессы можно создать и позже.