Управление группами. 
Управление человеческими ресурсами

В ходе взаимодействия сотрудников в группе и выполнения обязательных и вспомогательных функций группа порождает идеологию, которая влияет на отношения и действия ее членов и степень их удовлетворенности.

Сплоченность возрастет, если у группы сильная идеология и отдельные члены прочно отождествляют себя с группой. В этом случае будут развиваться групповые нормы или неписаные правила, которые определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Однако сплоченность группы может приводить как к положительному, так и к отрицательному результату Окружение группы может ослаблять здравый смысл Быть «одним из нас» не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонности к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде — это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность.

Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, ссылается на эти нормы или на других членов группы перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.

Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа — согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Давление на члена группы может вызывать проблемы, если:

• — личные цели ее члена несовместимы с целями группы;
• — членство в группе не вызывает чувства гордости;
• — член группы не полностью включен в нее.

Выделяют четыре стадии развития группы:

• — формирование, когда имеются тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;
• — смятение, когда существуют конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;
• — установление норм, когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;
• — эффективность, когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.

Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других.

Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей — общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху. Описание несколько идеализировано. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:

• 1. Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.
• 2. Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.
• 3. Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.
• 4. Люди не слушают друг друга.
• 5. Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.
• 6. В принятии решений участвуют не все члены группы.
• 7. Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• 8. Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• 9. Отдельные члены команды выходят из игры, предоставляя другим выполнять работу за них.
• 10. Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• 11. Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу. Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Выделяют следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• — председатель, который руководит деятельностью команды;
• — разработчик, точно определяющий методы, которые команда должна использовать в работе;
• — организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• — «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;
• — исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• — оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;
• — исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• — «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.