Стратегии PR в кризисных ситуациях

Возникновение и развитие кризиса

Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис.

Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т. е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.

Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании. Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.

Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).

Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.

Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т. д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.

Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы» .

В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет — они знают, что самые ожесточенные войны будущего — конфликты культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое огромное значение имеют историко-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.

Предприятия, попавшие в ситуацию кризиса, чаще всего выглядят следующим образом. Наблюдается сильное уменьшение объема продаж, связанное с различными внутрифирменными или рыночными факторами. Проблема осложняется несогласованными действиями руководства и тревожным настроением персонала, связанным с неопределенностью будущего фирмы или с растущим недоверием к руководству. Отсутствуют внутренние и внешние организованные информационные потоки.

У каждого предприятия своя специфика кризисной ситуации, различным бывает и подход руководства предприятий к решению проблем. Понятно, что, единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия. В первую очередь стоит разбить понятие «кризис» на понятия «проблемы, требующие решения» и установить последовательность и сроки решения всех проблем. Часто эти проблемы лежат в следующих областях:

• · структура предложения и продаж,
• · информирование и мотивация персонала,
• · внешние информационные потоки.

Покупатель, оптовый или розничный, корпоративный или частное лицо, должен получить качественную, достоверную и полную информацию о предложении предприятия, заинтересоваться им и, в конечном итоге кризиса. Ведь часто судьба предприятия зависит именно от желания или нежелания потребителя воспользоваться предложением фирмы.

Под структурой предложения понимается определение целевых групп, каналов распространения информации в целевых группах, формулировка самого предложения в форме, привлекательной для целевых групп, тренинг сотрудников предприятия по работе с предложением, в том числе тренинг ведения сложных переговоров, определение последовательности действий при работе с целевыми группами.

В качестве примера можно привести ситуацию с одной московской компанией, занимающейся продажей запчастей и ремонтом автомобилей. Компания состоит из множества отделов: оптовых продаж, розничных продаж, ремонта автомобилей, гарантированного ремонта запчастей, продажи сопутствующих товаров, рекламы и т. д. Первые 5−6 лет компания активно развивалась: создала большую дилерскую сеть, открыла отделения во многих регионах России, стала одной из крупнейших компаний в своем направлении бизнеса. В тот момент, когда компания прекратила свой рост, несмотря на все увеличивающуюся емкость рынка, она решила обратиться за помощью. Ситуация была близка к кризисной, так как руководство уже потратило приличные деньги в связи с планируемым развитием фирмы.

Проведенное исследование менеджеров компании показало, что у компании нет единого понимания деятельности компании, предоставляемых услуг, и их иерархии в структуре деятельности. Каждый отдел старался рекламировать свое направление, будучи уверенным, что оно наиболее значимо для компании.

Решение было следующим. Вместе с руководством были определены основные направления деятельности компании: оптовая и розничная торговля запчастями. Остальным видам деятельности был придан статус сервисных или товаропродвигающих. Появилась возможность сформулировать предложения для клиентов и выделить в нем конкурентные преимущества компании. Стало возможным определить целевые группы для дальнейшей работы отделов продаж и каналов распространения информации — отдельно для каждой целевой группы.

Следующий шаг — коммерческие предложения были сформулированы на языке целевых групп с учетом уникальных преимуществ компании. Получились совершенно различные предложения для оптовиков и розничных потребителей. В предложении для оптовиков основное внимание уделялось разнообразию ассортимента, особенностям системы оплаты и доставки. В предложении для розничных потребителей — сервису.

Были разработаны базовые рекламные идеи для каждого направления деятельности, проведены тренинги персонала по работе с целевыми группами, основанные именно на разработанных коммерческих предложениях. Через несколько недель у компании появились новые клиенты, а у целевых групп начало формироваться необходимое для достижения финансовых результатов представление о компании.

Для того чтобы выйти из кризисной ситуации, необходимо достичь понимания и доверия со стороны персонала к политике руководства, к возможностям производства и продаж товара. Необходимо организовать внутренние информационные потоки, призванные налаживать качество работы персонала и решать возникающие проблемы. Это так называемый «внутренний PR» предприятия, целевая аудитория которого — сотрудники предприятия.