Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом

Разделение труда порождает общие интересы и мотивы работников предприятия для достижения общей цели. Понятие разделение труда включает в себя качественное разделение трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящее к обособлению и осуществлению различных ее видов. В зависимости от того, в какой системе окружающей среды применять данный термин, российские экономисты рассматривают три вида разделения труда — общественное, т. е. внутри общества в целом (выделение отдельных отраслей — строительство, сельское хозяйство, промышленность, сфера. услуг и т. д.), частное (разделение тех же отраслей производства на виды и подвиды) и, наконец, единичное разделение труда.

Единичное разделение труда представляет собой разделение труда внутри предприятия — неотделимое от профессии, специализации работников — постоянных участников всех трудовых процессов предприятий и организаций. Каждый работник предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, под которым понимается процесс, совершаемый на основе разделения и кооперации труда, сознательно, целесообразно преобразующий материальные и интеллектуальные ресурсы в продукт, необходимый для удовлетворения потребностей личности и общества в благах. Именно поэтому труд каждого члена коллектива предприятия и организации должен быть заранее спланирован и организован.

Под разделением труда в рамках предприятия понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса.

Разделение труда способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т. д.

На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда. Среди наиболее распространенных:

• o профессиональное — предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей;
• o технологическое — означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, закрепляемые за определенным исполнителем;
• o квалификационное — определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта, личных способностей;
• o функциональное — означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности, предусматривает обособление па предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций.

На основании функционального разделения труда организуется служба управления персоналом, которая в течение всего своего развития претерпевала ряд изменений.

Рассмотрим развитие службы управления персоналом в западных фирмах.

Отделы или службы, занимающиеся проблемами персонала, в организациях за рубежом возникли в 1920; 1930;е гг. В их обязанность входило: ведение документов, выплата заработной платы, разбор конфликтов, присутствие в судах. Таким образом, функции этих отделов были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Так, специалисты по кадровым вопросам в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции — общественными секретарями. В функции таких специалистов входило устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня уже возросла важность и разносторонность работы данных специалистов, поэтому прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями. Этим службам выделяют лучшие помещения, ведь они — «визитная карточка» организации.

Новые функции поднимают статус служб управления персоналом и ставят их в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия. В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера с высокой заработной платой, которая строится по индивидуальной схеме.

В службах управления персоналом западных фирм появляются такие должности, как менеджер по развитию, тренинг-менеджер, менеджер по подбору персонала, инспектор-делопроизводитель и др., каждой из которых соответствует свой ряд функций. Например, в функции менеджера по развитию входят:

• o разработка системы мотивации персонала;
• o подготовка и проведение аттестации;
• o разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов;
• o организация обучения;
• o формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников.

В функции тренинг-менеджера входят организация обучения, разработка и проведение тренингов. Менеджер по персоналу выполняет функции поиска, оценки, отбора кандидатов, организует их собеседования с руководством.

Что касается нашего отечества, то в недавнем советском времени служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом технического обучения, службой быта. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Таким образом, кадровая служба осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятия. Так, отдел труда и заработной платы занимался расчетом численности работников, организацией и оплатой труда; плановый отдел — планированием затрат' на рабочую силу; партийный комитет — подбором руководящих кадров, а также воспитательной работой в коллективе; профсоюзная организация осуществляла организацию быта, отдыха, культурного времяпрепровождения и др.

Большая разобщенность таких узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективно использовать кадры. Подбором, расстановкой и использованием кадров занимались линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая необходимыми знаниями, временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носило больше оперативный характер. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами.

В условиях рыночной экономики отделы кадров, не справляющиеся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подверглись резкому изменению — в организациях были выделены службы управления персоналом.