Факторы стоимости, оказывающие влияние на снижение операционных издержек в цепочке ценности организации

Определение ценности для потребителей (покупателей), сегментация и ранжирование их по характеру ожидаемых ценностей.

Сегментация означает дробление целого на части на основе принятых критериев деления.

Первый критерий деления потребителей — характер рынка. По данному критерию можно выделить два вида рынка:

• — розничный рынок (для населения) — потребительский рынок;
• — производственный рынок — бизнес для бизнеса.

В рамках каждой группы проводится сегментация по первичным критериям и критериям выбора покупки. К ним относятся: 1) первичные критерии:

• — географический признак (страна, регион, местность и т. п.);
• — характер пользовательского спроса, (например, ружье может использоваться для охоты и для военных действий);
• — доход, образовательный уровень, возраст;
• — стадии жизненного цикла и т. д.; 2) критерии выбора покупки:
• — цена;
• — качество;
• — привлекательность торговой марки;
• — эксплуатационные характеристики;
• — сроки доставки;
• — послепродажное обслуживание и др.

Ранжированный перечень критериев выбора покупки устанавливает для производителя требования к его профессиональным навыкам, способностям, компетенции, определяет требования к звеньям создания ценности внутри организации, позволяет сформировать по-новому сами звенья цепочки ценности.

Анализ добавленной стоимости по цепочке создания стоимости внутри организации

В соответствии с методологией управленческого учета добавленная стоимость рассчитывается как разность между доходами организации и затратами на материалы, покупные изделия, услуги со стороны, амортизации.

Анализ добавленной стоимости, по мнению ведущих специалистов в области менеджмента (П. Друкера, П. Дойля, М. Скотта), может быть дополнен и другими показателями, показывающими вклад каждого подразделения цепочки в результаты деятельности организации. Например, могут использоваться следующие показатели:

• — размер подразделения в сравнении с его долей в общей прибыли организации;
• — доля подразделения в объеме продаж организации по сравнению с его долей в совокупной прибыли;
• — темп роста продаж в сравнении с долей в продажах организации;
• — темп роста продаж подразделения в сравнении с его вкладом в прибыль организации;
• — доля продаж подразделения в продажах организации по сравнению с темпами роста рынка;
• — доля прибыли подразделения в общей прибыли организации в сравнении с темпами роста рынка;
• — другие показатели, в зависимости от области деятельности организации.

Анализ ключевых показателей, влияющих на операционные издержки цепочки создания стоимости, и выявление на этой основе навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления, а затем построение иерархии навыков и компетенции.

Каждая функция управления влияет на величину операционных издержек организации. Важно определить ключевые факторы, оказывающие это влияние. В табл. 22 указаны ключевые показатели, определяющие операционные издержки по функциям управления цепочкой ценности организации. Данный перечень показателей не является исчерпывающим. В каждой организации могут быть свои показатели, определяющие ключевые факторы ее компетенции и определяющие уровень операционных издержек.

Таблица 22. Показатели, влияющие на операционные издержки по звеньям цепочки ценности

Анализ ключевых показателей по функциям управления позволит сделать вывод о наличии навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления цепочки создания стоимости. Анализируя компетентность организации по функциям управления и подразделениям цепочки ценности организации, следует сделать следующие выводы.

• — В какой степени функции управления отвечают требованиям рынка, как они скоординированы.
• — Какие функции не обладают необходимой компетенцией, следовательно, их нужно развивать, а возможно, необходимо передать эти функции внешним исполнителям, сделать перераспределение работ, привлечь субподрядчиков и организовать новую модель бизнеса, основанную на распределении работ.
• — Какие мероприятия следует провести в рамках подразделений цепочки ценности и функций управления, чтобы снизить операционные издержки и сохранить организацию.

Например, в целях снижения операционных издержек можно воспользоваться рекомендациями М. Армстронга и выполнить следующие процедуры.

Корпоративный анализ.

• 1. Проанализируйте зоны получения результатов (подразделения, рынки, продукты) в соответствии с тем, какой вклад в годовой доход они дают, каких затрат они требуют.
• 2. Оцените для каждой партии товара или продукта на каждом рынке: насколько он преуспевает, застыл или отстает; его возможности в будущем на основании различных допущений, касающихся уровней инвестиций или цен, необходимых для его развития или выживания.
• 3. Проанализируйте объем продаж по сравнению с планом и объясните различия.
• 4. Проанализируйте основные и накладные расходы по сравнению с планом и объясните различия.
• 5. Оцените достижения в области развития (продукта и рынка) по сравнению с планом и объясните различия.
• 6. Проанализируйте главные финансовые соотношения (фактические, планируемые) и выясните причины отклонения от нормы.
• 7. Составьте бюджет на нулевой или приоритетной основе, чтобы оценить оправданность всех основных затрат.
• 8. Найдите ответы на три главных вопроса: каким делом мы занимаемся, каким делом мы должны заниматься, что мы можем делать хорошо.
• 9. Оцените общие сильные и слабые стороны в работе организации, способности к управлению, достоинства персонала, производственные взаимоотношения, планирование, развитие, маркетинг, продажи, распределение, закупки, движение материальных ценностей и запасов, финансовую базу, продуктивность, методы производства и оборудования, использование новых технологий, информацию по менеджменту и финансовому контролю.
• 10. Оцените угрозы и благоприятные возможности: внешние, т. е конкуренция, правительственные указания и вмешательство, инфляция, курс валют; внутренние, т. е. персонал, инновации, системы, денежные ресурсы (включая поток наличности).

Стратегические планы.

• 1. Подготовьте стратегические планы, которые:
  • а) исследуют благоприятные возможности и сильные стороны, выявленные общим анализом;
  • б) основаны на реальных допущениях и проектах относительно будущих тенденций;

Принимают во внимание то, какая наличность нужна для увеличения финансов и продукта или развития рынка.

Продукты и развитие.

• 1. Перераспределите ресурсы (финансы, людей, производство и реализацию) между продуктами сообразно требованию оптимизации оборотов инвестиций.
• 2. Максимально увеличьте выгодность продукта за счет:
  • а) отказа от слишком рискованных, высокозатратных проектов;
  • б) развития низкозатратных проектов наименьшего риска;
  • в) уменьшения затрат — на рекламу, вознаграждения, упаковочные материалы или продажи;
  • г) уменьшения количества акционеров;
  • д) снижения скидок;
  • е) повышения цен.
• 3. Разрабатывайте новые продукты или услуги, отвечающие определенным потребностям рынка или создающие новые запросы.
• 4. Исключите продукты и рынки, не приносящие прибыли. Маркетинг.
• 1. Выясните все, что можно, о сегодняшних покупателях: привычки, пристрастия и антипатии, стремление к изменениям или улучшениям продуктов или услуг.
• 2. Выявите потенциальные возможности появления новых покупателей; что может сделать компания для того, чтобы удовлетворить уже существующие потребности или создать новые.
• 3. Разделите рынок на сегменты, в которых вам будут доступны разные покупатели и которые смогут приносить выгоду.
• 4. Проникайте на новые рынки, если это принесет прибыль.
• 5. Проверьте цену и эффективность рекламы и затрат на стимулирование рекламных агентов. Усильте и расширьте рекламные компании там, где вы абсолютно уверены, что это улучшит результаты.
• 6. Обращайте больше внимания на продавцов, например, на консультантов-продавцов в розницу и агентов по продажам, предусмотрите специальные вознаграждения, обеспечивающие лучшие торговые точки.

Продажи.

• 1. Совершенствуйте соотношение заказ/звонок у представителей торговли за счет лучшего наблюдения за торговыми точками и обучения, а также более эффективной системы стимулирования.
• 2. Концентрируйтесь на главных счетах.
• 3. Исключите малодоходные счета.
• 4. Развивайте в большей мере доходы высокого объема.
• 5. Совершенствуйте систему скидок.
• 6. Создайте стимулы к тому, чтобы покупатели размещали большие заказы или остались верны продукции компании.
• 7. Лучше обеспечивайте представителей торговли рекламой, литературой по продажам, товарами и прямыми счетами.
• 8. Ускоряйте ответы на запросы клиентов.

Распределение.

• 1. Проанализируйте транспортные расходы и переключитесь на более экономичные способы доставки.
• 2. Создайте более рациональную структуру складов с тем, чтобы ускорить доставку и сократить расходы на распределение и хранение.
• 3. Используйте меньшее количество транспортных средств более высокой мощности и продлите их жизнь.
• 4. Введите автоматизацию везде, где это оправдано оборотом или инвестициями.
• 5. Полнее используйте площади для хранения.

Производство.

• 1. Используйте быстрые энергичные методы изучения для выявления сфер деятельности, где можно повысить выход, т. е. устраняйте проблемы «узких мест», нелогичных потоков работы, неэффективного расписания работы.
• 2. Используйте приемы анализа стоимости для уменьшения материальных затрат.
• 3. Используйте методы групповой технологии для объединения взаимосвязанных процессов в самоподдерживающиеся и легко контролируемые рабочие узлы.
• 4. Рационализируйте дизайн продукта таким образом, чтобы больше деталей было взаимозаменяемо.
• 5. Гарантируйте наличие процедур, предназначенных для того, чтобы соотносить заказы и предпочтения покупателей с возможностями магазинов.
• 6. Совершенствуйте методы загрузки магазинов товарами и контроля продукции, чтобы выровнять поток работы, рационализировать ее распределение и исключить отставания, вызванные недостатком материалов, деталей или инструментов.
• 7. Проведите ревизию стандартов и допусков в целях приведения их в соответствие с возможностями производства.
• 8. Уменьшите перерасход и порчу материалов.
• 9. Увеличьте коэффициент использования оборудования.
• 10. Введите автоматизацию и механизацию везде, где это оправдано оборотом или инвестированием.

Закупки.

• 1. Используйте возможности для получения лучших условий договора.
• 2. Найдите альтернативный, более дешевый или более доступный источник снабжения.
• 3. Накапливайте мощность, если существует действительная и предсказуемая потребность.
• 4. Размещайте гарантированные заказы в обмен на оптовые цены.
• 5. Анализируйте сверхспецификации и уменьшайте спецификации до минимального безопасного уровня.
• 6. Используйте систему заказа по информационной связи для уменьшения затрат на хранение.
• 7. Изменяйте схему продукта таким образом, чтобы можно было закупать стандартные детали.

Движение товарно-материальных запасов.

• 1. Используйте экономичные приемы для установления заказа, принимая во внимание расходы на движение товарно-материальных запасов, цены на подготовку заказов и требования к каждому из них.
• 2. Используйте приемы планирования требований на материал, обеспечивающих гарантии поставки точного количества.
• 3. Используйте технологию компьютерного моделирования для определения оптимальных уровней капитала, которые сбалансируют потребность в применяемом капитале.
• 4. Совершенствуйте информацию по движению товарно-материальных запасов таким образом, чтобы вовремя можно было принять меры к доведению этой части капитала до оптимального уровня.

Управленческий учет.

• 1. Просмотрите границы уменьшения затрат во всех основных сферах деятельности, где расходуются средства:
  • — трудовые затраты — выясните, не раздуты ли штаты, особенно во вспомогательных, сервисных отделах.
  • — производственные затраты — упростите методы работы, уменьшите материальные затраты;
  • — затраты на продажу — рекламу, вознаграждение, связи с общественностью, упаковочный и демонстрационный материал;
  • — движение товарно-материальных запасов, если уровень затрат капитала в этой части слишком высокий;
  • — эксплуатационные — помещение, компьютеры, услуги, оборудование и машинный парк.
• 2. Используйте составление бюджета на нулевой или приоритетной основе, а также организационные и методические приемы для анализа всех видов работ, задействованных опосредованно. Выясните, насколько они важны и насколько могут быть уменьшены таким образом, чтобы это не оказало существенного влияния на производительность, продуктивность и эффективность дела.
• 3. Уменьшите избыточные траты предприятия, исключив: необязательные формы; сверхсложные бумажные процедуры, некоторые уровни управления, задержки в принятии решений, вызванные тем, что право на их принятие не передано на нижестоящий уровень; узкие места и неэффективные потоки работы.
• 4. Устраните избыточные траты персонала, т. е. потери времени, пропуски рабочего времени, использование оборудования и принадлежностей компании в личных целях.

Управление производительностью.

• 1. Введите исчерпывающую программу совершенствования или расширьте существующую.
• 2. Используйте работающую систему мер для выработки стандартов, передачи контрольной информации и совершенствования методов и процедур повышения производительности.
• 3. Введите новую технологию там, где это оправдано, на базе сопоставления затрат с выгодой.
• 4. Установите цели повышения производительности труда.
• 5. Снимите ограничения, препятствующие росту производительности труда, используя продуктивные переговоры.

Управление персоналом.

• 1. Выявите эффективных руководителей и стимулируйте их.
• 2. Выявите неэффективных руководителей и снимите их.
• 3. Введите схемы оплаты труда, воздействующие на мотивацию персонала.
• 4. Обучите руководителей и инспекторов создавать более сильные побудительные мотивы у персонала и поощряйте их.
• 5. Добивайтесь лучшей мотивации путем совершенствования организации и качества рабочей жизни. Вовлекайте служащих в программы повышения качества и продуктивности.

Управление финансами.

• 1. Ужесточите кредитную политику.
• 2. Установите приоритеты для расходования основного капитала.
• 3. Задержите выплаты на максимальный срок, который позволят кредиторы.
• 4. Примите меры для уменьшения безнадежных долгов.
• 5. Проанализируйте ключевые соотношения (прибыльность, процент продаж, поток наличности и краткосрочные обязательства) и убедитесь, что предприняты шаги для устранения вредных тенденций.
• 6. Убедитесь, что руководящая информация, позволяющая осуществить надлежащий контроль всех аспектов дела, получается немедленно.