Мотивационный менеджмент. 
Психология лидерства

Как уже отмечалось выше (см. параграф 2.3), управление трудовой мотивацией — мотивационный менеджмент — является одной из важнейших функций и одновременно средством воздействия как менеджеров, так и лидеров. В этой связи совершенно закономерно внимание, уделяемое организационными психологами теориям мотивации и базирующимся на них практическим подходам к управлению мотивацией. Прежде чем перейти к рассмотрению наиболее значимых из них, сразу оговоримся, что в большинстве своем они несут основной методологический изъян организационной психологии индустриальной эпохи, о котором неоднократно говорилось выше — рассматривают руководство и лидерство как рядоположенные и, более того, синонимичные понятия, что в свою очередь неизбежно сказывается на их эвристичности и возможностях практического использования в современных условиях.

Первой и, пожалуй, наиболее известной теоретической концепцией мотивации стала так называемая концепция иерархии потребностей, предложенная еще в 1943 г. А. Маслоу. Согласно этой концепции все потребности человека являются врожденными и могут быть объединены в пять классов, которые в свою очередь образуют единую иерархическую систему. Данная структура может быть представлена в виде пятиуровневой пирамиды (пирамида потребностей Маслоу):

• • первый уровень (основание пирамиды) — это физиологические потребности — в пище, сне, сексе и т. п.;
• • второй уровень — потребности в безопасности: в стабильности, ясности и предсказуемости ситуации, в защите от болезней, преступных посягательств и т. п.;
• • третий уровень — потребности в принадлежности и любви, которые отражают стремление к установлению близких, доверительных и долгосрочных отношений со значимыми другими;
• • четвертая уровень — потребности в самоуважении, включающие в себя как собственно самоуважение, так и уважение со стороны других людей;
• • пятый уровень (вершина пирамиды) — потребность в самоактуализации (под самоактуализацией А. Маслоу понимал стремление индивида к максимальной реализации своего человеческого потенциала в процессе становления).

Согласно концепции А. Маслоу потребности, расположенные выше, могут быть осознаны и практически стать мотивирующими только при условии удовлетворенности потребностей, расположенных ниже (именно эту идею отражает пирамидальная структура — невозможно начать строительство верхних ступеней пирамиды при отсутствии нижних). При этом потребности первых четырех уровней А. Маслоу обозначал как дефицитарную мотивацию (или D-мотивы), т. е. мотивацию, направленную на устранение дефицита, ощущения недостатка чего-либо: пищи, безопасности, внимания и т. д. Потребности пятого уровня он характеризовал как бытийную (В-мотивы — от англ. becoming — становление), или метамотивацию. Она призвана максимально расширить и обогатить жизненный опыт индивида. В отличие от D-мотивации, предполагающей избавление от напряжения за счет устранения дефицита, В-мотивация способствует возникновению напряжений через увеличение числа объектов, вызывающих интерес. Тем самым генерируется энергия, необходимая для самореализации индивида. Как отмечает американский специалист в области организационной психологии Л. Джуэлл, «Теория Маслоу была впервые опубликована более полувека назад. В то время она вызвала большой интерес исследователей, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях. Однако среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту „пирамида Маслоу“ пользуется большим уважением». Пожалуй, ключевым концептуальным изъяном теории А. Маслоу является положение о жесткой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей высшего уровня степенью удовлетворенности потребностей низшего уровня. Тем самым по сути отрицаются такие важнейшие с точки зрения социального партнерства в организации и экспериментально зафиксированные феномены, как коллективизм, альтруизм, сверхнормативная активность, групповой фаворитизм и др. Более того, по мнению ряда исследователей, потребности низшего уровня вообще не являются мотиваторами эффективной деятельности. Попросту говоря (и это подтверждается практикой), повышение заработной платы само по себе не приводит к повышению производительности труда. Эти потребности в случае их критической неудовлетворенности скорее выступают в качестве демотиваторов. Иными словами, если, например, оплата за труд не позволяет удовлетворять физиологические потребности, человек просто бросает такую работу.

Развивая данную идею, Ф. Херцберг в 1966 г. предложил так называемую двухфакторную теорию мотивации. В се рамках он выделил две группы факторов, обусловливающих неудовлетворенность работой (демотиваторы) и, напротив, удовлетворенность работой (мотиваторы). К первой группе факторов, обозначенных как гигиенические, он отнес условия и оплату труда, стиль руководства, корпоративную политику, отношения с руководством и коллегами. С точки зрения концепции Ф. Херцберга, удовлетворение этих потребностей не является мотивацией к труду. Оно лишь снижает неудовлетворенность работой, иными словами, направлено по большому счету на поддержание членства сотрудников в организации.

Вторая группа факторов, обозначенных как мотивационные, включает достижения, социальное признание, ответственность, возможности карьерного, профессионального и личностного роста. Именно эти факторы, по мнению Ф. Херцберга и его последователей, реально мотивируют персонал, способствуют увеличению производительности труда, повышению личностной ответственности, проявлению инициативы, стремлению к достижениям.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга американские организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

• 1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
• 2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
• 3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
• 4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
• 5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи" .

Пятнадцатилетние исследования Ф. Херцберга и его коллег позволили в целом преодолеть механистичность пирамиды Маслоу. В практическом плане это позволяет при выстраивании системы мотивации персонала основное внимание и ресурсы сосредоточить на мотивационных факторах (заметим, что практически все они относятся к внутренней мотивации), сознательно ограничив гигиенические факторы (отчетливо относящиеся к внешней мотивации) рамками разумной достаточности.

Особое место среди теорий мотивации занимает теория приобретенных потребностей, разработанная в 1961 г. Д. Мак-Келландом. Согласно ее исходным положениям в основе трудовой мотивации лежат три группы потребностей, формируемых на основе жизненного опыта, особенностей социализации и воспитательного воздействия на развивающуюся личность. Это потребность в достижениях, потребность в социальных связях и потребность в приобретении власти. Основное значение теории Д. Мак-Келланда заключается прежде всего в том, что она дала толчок к ряду исследований, в результате которых был сформирован самоценный категориально-понятийный конструкт, получивший широкую известность в социальной психологии как мотивация достижения.

Согласно определению М. Ю. Кондратьева «мотивация достижений — один из вариантов проявления мотивации деятельности, связанный, прежде всего, с преимущественной ориентацией личности на достижение успеха или избегание неудач». Как совершенно обоснованно считает М. Ю. Кондратьев, «в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным „ключом“ понимания природы уровня притязаний, стремления к повышению самооценки, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности» .

Из сказанного достаточно очевидно, что оценка уровня мотивации достижений является одним из ключевых факторов при разработке и реализации кадровой политики и систем мотивации персонала организации. Сотрудникам с высоким уровнем мотивации достижений свойственны инициативность, готовность к принятию ответственности, проявлению сверхнормативной активности, самостоятельность, стремление к профессиональному и личностному росту, способность занять обоснованную и ответственную позицию в рамках сотрудничества и социального партнерства. И, напротив, преобладающая личностная направленность на избегание неудач проявляется в пассивности, стремлении избежать ответственности и необходимости принимать самостоятельные решения, потребности в постоянном внешнем стимулировании и контроле.

Понятно, что эффективная, ориентированная на социальное партнерство и развитие организации система мотивации персонала должна выстраиваться в логике стимулирования и подкрепления мотивации достижения у сотрудников всех уровней прежде всего за счет делегирования полномочий, привлечения к принятию решений, обеспечения реальных возможностей повышения квалификации и карьерного роста.

Рассмотренные концепции относятся к так называемым диспозиционным теориям мотивации и исходят из того, что в основе поведенческих актов лежат врожденные или приобретенные индивидуальные особенности и потребности, опосредующие поведение индивида вне зависимости от степени их осознания. Альтернативные подходы обозначаются в литературе как когнитивные теории мотивации труда. Они основаны па исходном положении, согласно которому мотивация — это всегда «…сознательный выбор, сделанный па основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов». Поэтому эффективность трудовой мотивации в рамках когнитивных подходов в конечном счете зависит от соответствия реального результата деятельности ожиданиям индивида.

Один из таких подходов — теория ожиданий — разработана в конце 1960;х гг. на базе исследований большой группы организационных психологов, в частности, В. Врума, Дж. Кэмпбелла, Л. Портера, И. Лоулера и др. Согласно этому подходу, уровень мотивации к деятельности определяется ответами индивида по результатам предварительного анализа на следующие вопросы: 1) позволят ли прилагаемые усилии и наличные возможности выполнить задание; 2) позволит ли выполнение задания получить желаемый результат; 3) какова ценность желаемого результата с точки зрения личностной значимости? Высокая мотивация к деятельности будет иметь место при положительном ответе на нес три вопроса. В данной схеме просматривается еще одна попытка В. Врума перенести формальную логику компьютерного моделирования в сферу психологии. Хотя она значительно проще, чем описанная выше модель «путь — цели», ее отличает та же умозрительность и механистичность. Хотя данная концепция неизменно упоминается практически во всех учебниках по организационной психологии, ее эвристичность и в особенности прикладная ценность крайне сомнительны.

Гораздо более удобной с практической точки зрения представляется теория справедливости Дж. Адамса, разработанная, как и теория ожиданий, в 1960;е гг. Согласно этой теории «люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование». Мотивация к труду будет высокой, если индивидуальное соотношение результат/усилия будет равно или несколько выше среднего значения для данного вида деятельности. В то же время если это соотношение ниже среднего — данная ситуация воспринимается как явная несправедливость. Это приводит к снижению мотивации к труду — работник снижает свою активность, стремясь таким образом исправить выявленную несправедливость в соответствии с известной с советских времен формулой «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В ряде случаев выявленная несправедливость, если работодатель отказывается ее устранить, приводит к уходу сотрудника из организации.

Существенно важно, что параметры для такого рода оценки могут широко варьироваться. В их качестве могут выступать средние показатели по отрасли, вознаграждения сотрудников в других компаниях, оценка труда коллег внутри собственной компании и т. д. Это порождает серьезные проблемы в применении теории справедливости при разработке программ управления трудовой мотивацией, что называется, «в лоб» — «в чистом виде». Практически невозможно соблюдение идеального баланса интересов. Ориентированный на поиск несправедливости работник почти всегда может найти внутри или вовне организации пример, в рамках которого соотношение результат/усилия выглядит более привлекательно, чем в его случае. Помимо этого, использование теории справедливости в качестве ключевого приоритета такого рода программ практически неизбежно порождает «уравниловку», групповой фаворитизм внутри организации, дискриминацию в системе неформальных межличностных отношений сотрудников, проявляющих сверхнормативную активность.

В то же время сам по себе принцип справедливости в контексте трудовой мотивации является однозначно необходимым условием реального социального партнерства в организации как в «вертикальном», так и в «горизонтальном» измерениях, а концепция Дж. Адамса позволяет задавать достаточно обоснованные и сравнительно легко определяемые ориентиры при его практической реализации.

Проведенный краткий анализ наиболее известных концепций трудовой мотивации позволяет сформулировать ряд обобщающих требований к корпоративным программам мотивации персонала, ориентированным на развитие организации и обеспечение социального партнерства.

• • Приоритетом должно выступать подкрепление и развитие внутренней мотивации к труду и прежде всего такой ее важнейшей составляющей, как мотивация достижения. Внешняя мотивация должна рассматриваться именно в качестве средства такого рода подкрепления при непременном условии обеспечения гигиенических (в терминологии Ф. Херцберга) потребностей сотрудников.
• • Корпоративные программы управления трудовой мотивацией должны в полной мере отвечать принципу справедливости на всех уровнях организационной иерархии — все сотрудники вне зависимости от официальной статусной позиции должны нести пропорциональную ответственность как за организационные успехи, так и неудачи. При этом принципиально важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, что принцип справедливости предполагает вознаграждение, пропорциональное индивидуальному вкладу в общее дело.
• • Субъекты, реализующие программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, должны обладать необходимой социально-психологической и психолого-акмеологической компетентностью, позволяющей осуществлять в том числе и индивидуальный подход к мотивированию сотрудников в логике двух первых требований.
• • Программы управления трудовой мотивацией должны выстраиваться в рамках общей стратегии организационного развития на основе объективных данных об индивидуальных особенностях мотивационных приоритетов и структуры трудовой мотивации сотрудников.

Последнее требование позволяет реализовать на практике методический инструментарий, который дает возможность выявить и оценить особенности индивидуальной трудовой мотивации и не требует от исполнителя профессиональной психологической подготовки. К таким методикам, наиболее распространенным в российской организационной практике, относятся прежде всего методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина и методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева. Обе методики позволяют оценить выраженность и значимость ключевых мотивационных факторов на индивидуальном уровне. При этом методика СТМ включает интегральный показатель, позволяющий непосредственно оценить соотношение внешней и внутренней мотивации. Немаловажно в рассматриваемом контексте, что обе методики достаточно компактны и просты для восприятия. Время тестирования составляет 30—40 мин. Также стоит отметить, что методика СТМ доступна в варианте, позволяющем осуществлять компьютерную обработку полученных данных, что значительно упрощает ее использование в крупных организациях с большим количеством сотрудников.