Оптимизация ресурсов, логистическая межфункциональная и межорганизационная координация. 
Перекрестные функции

Оптимизация ресурсов, представляющая собой их перераспределение, согласно интересам функциональных подразделений фирмы, направлена на поиск экстремального значения поведения логистической системы (максимум с точки зрения результатов, минимальный — затрат), который оценивается как предпочтительный вариант из множества возможных. В процессе оптимизации выясняется, какое состояние логистической системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований (методология этого процесса рассмотрена нами в параграфе 9.1).

Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, распределения, продаж, маркетинга, закупок, финансов и т. п.) неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами в большинстве случаев являются: объемы закупок продукции, объемы запасов в складской сети, продолжительность составляющих цикла выполнения заказа, бюджет на выполнение логистических функций и операций, параметры систем управления запасами, ассортимент (номенклатура) закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) и т. п.

Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, то разрешение конфликтных ситуаций осуществляется директивным путем (распоряжением вышестоящего руководителя, например, директора или его заместителя), либо коллегиально (па оперативных совещаниях руководителей подразделений). При наличии отдела логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано менеджеру-логисту, ответственному за межфункциональную координацию.

Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с переделом границ деятельности функциональных служб фирмы, вмешательством в ранее четко разграниченные области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые возникают из-за разной направленности целей и интересов различных подразделений компании.

Весьма важным для достижения конечных результатов деятельности фирмы является успешное взаимодействие логистического менеджмента с прочими видами функционального менеджмента. В самом общем виде характер этого взаимодействия представлен на рис. 9.5, где приведены управленческие функции, реализуемые как в рамках только одного из функциональных видов менеджмента (логистического, производственного, маркетингового, финансового), так и перекрестные функции, реализуемые только в результате их взаимодействия. Границы между сферами компетенции отдельных видов функционального менеджмента весьма зыбки и непостоянны, их взаимодействию следует постоянно уделять самое пристальное внимание с тем, чтобы те или иные бизнес-активности не остались нереализованными никем, что неминуемо скажется на конкурентном потенциале фирмы.

Межфункциональная логистическая координация представляет собой превентивный процесс согласования деятельности функциональных подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящимся к логистическим или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельности логистической системы и фирмы в целом.

Рис. 9.5. Логистические и перекрестные функции в системе логистического менеджмента.

Существует несколько вариантов стратегий поведения субъектов конфликта в ситуациях, рассмотренных выше:

• — конкуренция — столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
• — избежание — уход от борьбы, попытка представить конфликт как несуществующий;
• — приспособление — поражение в главной цели ради достижения успеха в локальных (иногда личных) целях;
• — компромисс — обмен уступками для достижения соглашения приемлемого для всех участников конфликта;
• — сотрудничество — совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон (достижение оптимальной ситуации по Парето).

В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться па горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархическим методом). Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым компромиссным решениям. Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта. Иерархический поход предоставляет возможность оперативного решения конфликтов, но содержит вероятность паллиативного решения конфликта путем его подавления, и перевода в более глубокую, латентную, деструктивную фазу.

Оптимальным методом решения подобных конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями фирмы посредством осуществляемой службой логистики межфункциональной логистической координацией. В табл. 9.2 приведены типы возможных межфункциональных конфликтов — объектов межфункциональной логистической координации.

Таблица 9.2. Типы межфункциональных конфликтов — объектов межфункциональной логистической координации

Если участников конфликта боле двух, это означает, что на деле существует не одна конфликтная ситуация, а несколько: конфликт каждого участника с каждым.

Введение

в число функциональных подразделений службы логистики означает, что в случае ее существования транспортная и складская службы функционируют не самостоятельно, а являются ее подразделениями.

Рассмотрим некоторые способы разрешения конфликтов по параметрам логистики между структурными подразделениями хозяйствующего субъекта.

1. Уровень складских запасов. Конфликт решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов.

Для расчета оптимального уровня запасов используется следующая информация:

• — продолжительность поставки;
• — максимально возможная задержка поставки продукции от поставщика;
• — ожидаемое дневное потребление (прогноз величины товарного запаса);
• — возможные колебания спроса (низкочастотные — сезонные, высокочастотные — ажиотажные);
• — статистика объемов продаж за период;
• — потребительские предпочтения и сведения о товарах-субститутах;
• — стоимость товаров (в том числе с учетом эффекта масштаба);
• — капитальные затраты;
• — издержки по текущему обслуживанию запасов;
• — издержки на хранение запасов;
• — стоимость рисков, связанных с запасами. Результат разрешения конфликта: оптимизация уровня складских запасов, минимизация полных издержек, максимальная доступность запасов для покупателей.
• 2. Размер закупаемой партии. Конфликт разрешается в процессе логистической координации путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Для определения оптимального размера заказа необходима следующая информация:
  • — планируемый объем продаж за период;
  • — издержки на выдачу заказа;
  • — издержки хранения запасов;
  • — общий объем поставок за бюджетный период;
  • — издержки логистических рисков содержания запасов;
  • — нормативный срок храпения закупаемой продукции и ее стоимость.

Результат разрешения конфликта: минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом.

• 3. Периодичность осуществления закупок. Определение оптимальной периодичности поставок продукции от поставщиков. Исходная информация для разрешения конфликта:
  • — потребность в заказываемой продукции за период;
  • — количество рабочих дней в году;
  • — оптимальный размер заказа.

Итог разрешения конфликта — минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа и хранением запасов.

• 4. Тара и товароноситель. В ходе логистической координации определяется оптимальная тара и товароноситель с точки зрения гармонизации их параметров. Для разрешения конфликта используется информация:
  • — оснащение погрузочно-разгрузочного фронта склада предприятия оптовой торговли;
  • — вместимость, грузоподъемность используемых транспортных средств;
  • — размер закупаемых партий продуктов;
  • — ценовая политика и условия работы с поставщиками. Результат логистической координации — возможность механизировать разгрузочные работы, сократить простой транспортных средств под разгрузкой, сократить число перевалок и число технологических операций, уменьшить время складской грузопереработки, оптимизировать загрузку транспортных средств, а следовательно, снизить логистические издержки.
• 5. Продолжительность цикла доставки. Служба логистики определяет оптимальный маршрут доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям. Необходимая информация:
  • — территориальное расположение поставщиков и покупателей;
  • — оптимизация продолжительности поставки и длительности полного цикла заказа. Результат определения оптимального маршрута — минимизация издержек на транспортировку при необходимой надежности доставки.
• 6. Ассортимент грузовой единицы. Служба логистики на основе информации о типичном ассортименте заказов определяет оптимальный ассортиментный состав грузовой единицы (транспортной тары — модулей, составляющих грузовую единицу), приходящей от поставщиков. Оптимизация ассортимента грузовой единицы позволяет:
  • — сократить издержки на комплектацию заказов;
  • — минимизировать издержки, связанные с сортировкой и формированием складской грузовой единицы, так как внешняя грузовая единица, получаемая от поставщика, сразу же становится складской грузовой единицей.
• 7. Минимальная величина реализации товара. Конфликт разрешается службой логистики путем нахождения такой оптимальной единицы реализации товара, которая позволит при требуемом покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складскую грузопереработку.
• 8. Набор предоставляемых услуг и качество сервиса. Отделы маркетинга и логистики совместно разрабатывают стандарт услуг и сервисную политику, обеспечивающую гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей. Скоординированная работа служб маркетинга и логистики определяет сбалансированное по издержкам оптимальное качество дифференцированного потребительского сервиса.

Наряду с межфункциональной существует межорганизационная логистическая координация, вопрос о которой актуализировался на этапе интегральной логистики и приобрел особый интерес в рамках парадигмы управления цепями поставок. Необходимость логистической координации этого вида вызвана целым рядом причин экономического (разнородные цели и приоритета развития участников цепи поставок, разные уровни конкурентного позиционирования), организационного (разные структуры управления, базы знаний, информационных систем фирм), правового (различные формы собственного субъектов цепей поставок), технологического (неоднородность потребляемых ресурсов), технического (нестыковка технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, технологического оборудования для складирования и грузопереработки, транспортных средств) характера.

В связи с вышеизложенным межорганизационную логистическую координацию можно определить как целенаправленное действие фокусной фирмы в целях эффективного функционирования цепи поставок (более подробно об этом — в параграфе 4.3).

Типичными функциями подобных интегральных логистических менеджеров крупных фирм являются [38]:

• — установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;
• — согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;
• — разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;
• — согласование интересов поставщиков материальных ресурсов, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистических системах фирмы, устранение возникающих конфликтов;
• — формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);
• — определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство);
• — разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;
• — определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана;
• — формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;
• — пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы;
• — определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек.