Организация коммерческой логистики

Прогнозирование требований к логистике

Перспективы развития логистики ставят перед специалистами ряд новых задач, что, с одной стороны, усложняет процесс данного функционального менеджмента, а с другой — при успешном решении этих задач предоставляет возможность получения ряда конкурентных преимуществ. Тот факт, что большинство фирм ведут конкурентную борьбу на развитых промышленных и потребительских рынках, стремятся достичь устойчивой лояльности своих потребителей, также детерминировать влияние логистических издержек на корпоративную рентабельность, привел к тому, что все большее число управленцев высшего звена стали адекватно позиционировать логистику как функциональный менеджмент в достижении конечного результата деятельности корпорации.

Для успешной реализации представившихся возможностей руководители служб и департаментов логистики не могут не участвовать в процессе прогнозирования и стратегического планирования деятельности корпораций. Стратегическое планирование уже достаточно продолжительное время является в промышленно развитых странах одним из общепризнанных направлений экономической науки. Вместе с тем в нашей стране стратегическое планирование и как наука, и как инструмент управления фирмой, несмотря на значительный позитивный опыт советской школы планирования, па практике находятся в стадии становления.

Под стратегическим планированием понимают процесс определения долгосрочных целей предприятия и общие мероприятия, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной перспективе с учетом ожиданий основных заинтересованных субъектов (юридических и физических лиц).

Выделяют 11 разделов стратегического плана развития организации.

• 1. Описание генеральной цели (корпоративной миссии) организации.
• 2. Основные предположения о внешних факторах — обобщенная оценка внешних условий, в которых работает предприятие, возможности и возмущающие воздействия извне, которые оно видит.
• 3. Основные предположения о конкуренции — включая оценку сильных и слабых сторон конкурентов и суждения об их вероятных планах.
• 4. Перечень ограничений — внутренние и внешние факторы, способные ограничить выбор действий организации.
• 5. Цели — желательные будущие позиции, достичь которых стремится организация. Они получают количественное и качественное выражение.
• 6. Задачи — конкретные, рассчитанные на определенное время, результаты, которых организация намерена добиться в ходе достижения целей.
• 7. Стратегия — образ действий, которого намерена придерживаться организация для достижения своих целей, попутно решая конкретные задачи.
• 8. Программы — разработки, инвестиции, имеющие решающее значение для осуществления стратегий организации.
• 9. Ресурсы и их источники — все необходимое для выполнения запланированных работ.
• 10. Непредвиденные обстоятельства и ситуационные планы — признание того факта, что события могут развиваться иначе, чем предусмотрено; связанные с этим затраты и образ действий организации в этих случаях.
• 11. Финансовый прогноз — денежное выражение первых десяти элементов стратегического плана.

В основе процедуры стратегического планирования лежат следующие постулаты.

• 1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализа, целеполагания и альтернативного выбора.
• 2. Стратегия фирмы строится по иерархическому принципу: все структурные подразделения (в том числе департаменты логистики и управления цепями поставок) имеют свои собственные стратегии развития, скоординированные между собой и поглощаемые стратегией развития фирмы в целом.
• 3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. План имеет смысл как руководящий документ только в том случае, если он будет реализован, а при необходимости — либо скорректирован, либо полностью переформулирован.

Процесс формирования стратегического плана развития фирмы начинается с этапа анализа. На этом этапе системно анализируются факторы внешней предпринимательской среды и ресурсного потенциала фирмы (ее возможностей) для определения текущего состояния дел и выявления факторов дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор вектора развития, который, в свою очередь, существенно предопределен миссией фирмы. Разработка системы конкретных показателей позволяет формализовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те позиции, которые фирма должна иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.

Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития фирмы в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Этот принцип означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц фирмы на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию, но характеристике «продукт-рынок». Функциональные подразделения отвечают за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы-возможности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии фирмы.

Формирование плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала фирмы и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.

Как видно, важнейшей предпосылкой эффективного конечного результата является координация частных целеполаганий различных видов функционального менеджмента. Координация является одним из необходимых элементов формальной организации. По мере развития процессного подхода к управлению выделились общепринятые взаимосвязанные категории управленческой деятельности (первичные функции управления): планирование, организация, мотивация и контроль, а также связующие их процессы коммуникации и принятия решения. Отсутствие отдельной функции координации в данном перечне может быть обусловлено ее тесной связью со всеми четырьмя управленческими функциями, что хорошо иллюстрирует схема процесса управления организацией как открытой системой (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Координация в процессе управления корпорацией как открытой системой.

Исходя из того что логистическая координация — это согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материального и сопутствующих потоков, отметим наиболее важные (и наиболее перспективные) области этой координации.

Так, координация в сфере планирования предусматривает согласование планов между отдельными видами функционального менеджмента, результатом чего должен выступать совместный плановый документ.

Координация организационного аспекта предусматривает распределение функций, полномочий, ответственности, а также оптимизацию ресурсного обеспечения между функциональными службами.

Результатом координации в сфере мотивации выступает разработка системы стимулирования сотрудничества между функциональными подразделениями для достижения общих (корпоративных) целей.

Координация контрольных функций имеет своим результатом систему контрольных показателей, согласованных с общими целями корпорации.

Логистическая координация реализуется в следующих направлениях:

• o предотвращение конфликтных ситуаций (оптимальное распределение функций, правомочий, ответственности и ресурсов; информационный обмен между функциональными подразделениями; согласованное планирование);
• o устранение возникших конфликтных ситуаций (реализация стратегии компромисса; реализация стратегии сотрудничества).

Конфликт как управленческая ситуация может быть квалифицирован как несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое. Причины возникновения конфликтов могут носить объективный и субъективный характер.

К объективным относят тс причины, которые являются следствием сложившейся управленческой ситуации:

• o распределение ресурсов, которые всегда по определению ограничены. Необходимость деления ресурсов как управленческая ситуация всегда ведет к конфликтам;
• o различие в целях, порождающее противоречие в интересах. Формулировка функциональными подразделениями своих целей может привести к уделению им большего внимания, чем целям компании в целом;
• o взаимозависимость задач. С точки зрения компании как системы все функциональные подразделения являются ее элементами, и неадекватность работы каждого из них становится причиной системного конфликта, ведущего к борьбе за функциональные полномочия;
• o невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций. В отношении единого информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.

Субъективные причины конфликтов в решающей степени предопределены человеческим фактором:

• o различием в представлениях и ценностях. Ограничение пространства поиска оптимального решения интересами функциональной службы или группы исполнителей;
• o межличностными отношениями. Различия в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных функциональных подразделений.

Типичными участниками межфункциональных конфликтных ситуаций при обеспечении движения материальных потоков в логистических сетях предприятий являются служба закупок; производственный отдел; служба маркетинга; служба продаж; транспортный отдел; отдел складского хозяйства (транспортный отдел и отдел складского хозяйства при наличии в компании службы логистики входят в ее состав); финансовый отдел.

С точки зрения управленческой значимости выделим следующие уровни возможного возникновения конфликтов:

• o стратегический — здесь объектом конфликтной ситуации чаще всего может выступать неконкурентоспособная политика обслуживания клиентов;
• o тактический: наиболее часто встречающимся здесь объектом конфликтной ситуации является рассогласованность плана закупок и планов использования транспорта и складов;
• o оперативный: конфликтной ситуацией считается неудовлетворительное информирование склада об ожидаемых приходах товара от поставщиков, а также срыв сроков доставки товара клиентам.

К основным элементам координации относятся субъект; взаимодействующие стороны; объект; цель; механизм (способ осуществления); окружающая среда. Обычно выделяют два вида логистической координации: межфункциональную и межорганизационную. В специальной литературе неоднократно указывалось не только на допустимость, по и на целесообразность употребления термина «логистическая координация» как самодостаточной научно-практической категории. В данном параграфе постараемся выявить специфические признаки, позволяющие квалифицировать ее как функцию логистического менеджмента. Исходя из этого можно предложить следующую систему противоречий и конфликтных ситуаций (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Типы и содержание внутрикорпоративных и межкорпоративных конфликтов

Логистическая координация представляет собой одно из наиболее эффективных средств управления межфункциональными конфликтами, под которыми понимается предотвращение конфликтных ситуаций между подразделениями компании либо завершение (разрешение) уже возникших конфликтов. Предотвращение конфликтных ситуаций предполагает устранение возможных причин их появления, а также воздействие на факторы, влияющие на вероятность их возникновения. Под разрешением конфликта понимается такая форма его завершения, которая приводит к устранению предмета конфликтного взаимодействия, т. е. лежащего в его основе ключевого противоречия.

Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения некой общей цели, роль координатора при завершении уже имеющих место конфликтных ситуаций сводится в основном к стимулированию сторон для реализации стратегий компромисса или сотрудничества, выбор между которыми определяется ситуационными факторами.

На основе всего сказанного можно сделать вывод, что осуществление логистической координации имеет важное значение как для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями компании, так и для завершения уже имеющих место конфликтов.

Такая система рассмотрения и преодоления конфликтных ситуаций в значительной мере сложилась эмпирически, как результат разрешения практических, спорадически возникающих ситуаций. На уровне классической и даже интегрированной логистики такую систему можно считать удовлетворительной, но в перспективе, в структуре цепей поставок, а главное, в управлении цепями поставок как интегрированном менеджменте, по нашему мнению, требуется более масштабный, всеохватывающий подход.

Важной задачей логистической координации является предотвращение межфункциональных конфликтных ситуаций либо завершение возникших конфликтов. Таким образом, логистическая координация может считаться одним из инструментов управления межфункциональными конфликтами в организации. Однако роль межфункциональной логистической координации в организации этим не ограничивается. Выделяют четыре вида координационной деятельности:

• o превентивную — направленную на предвидение проблем и трудностей;
• o устраняющую — предназначенную для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
• o регулирующую — направленную на сохранение существующей схемы работы;
• o стимулирующую — направленную на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Нетрудно заметить, что два последних вида координационной деятельности не связаны напрямую с противодействием конфликтам, но, как и два первых вида, направлены на повышение эффективности функционирования компании. Необходимо отметить, что превентивный вид координации должен быть ориентирован не только на предвидение проблем и трудностей, но и на их предотвращение.

Отмечая прагматическую направленность вышеуказанных видов координационной деятельности, заметим, что, по нашему мнению, следовало бы виды координационной деятельности в большей степени соотносить с характером не только оперативных, но также тактических и стратегических положений. В соответствии с этим предлагаем рассмотреть виды координирования соответственно типам стратегического планирования исходя из типологии, предложенной Р. Акоффом. Данный подход может предложить алгоритмы, дополняющие вышеуказанный характер осуществляемой логистической координации. Согласно предлагаемому подходу акцент делается не на характере предполагаемого результата, а на временном характере процесса координации.

Можно детерминировать следующие типы логистической координации:

• o реактивную (reactive) — с преобладанием ориентации на прошлое;
• o инактивную (inactive) — с ориентацией на существующее положение;
• o преактивную (preactive) — упреждение с ориентацией па будущее;
• o интерактивную (interactive) — ориентация на взаимодействие объектов координации; прошлое, настоящее и будущее учитываются в равной степени как различные, но неразделимые аспекты координации.

К достоинствам реактивного подхода можно отнести стремление учесть все бывшие рапсе ситуации (историзм), эффект преемственности, не допускающий резких, необдуманных изменений, а также традиционализм, формирующий чувство безопасности. Однако недостатки его вполне очевидны. Реактивизм не принимает сложившуюся конфликтную ситуацию, неприемлемыми считаются как создавшееся положение, так и применяемые методы. Однако разрешение данной конфликтной ситуации они видят не в принятии инновационного решения, а в возврате в доконфликтное состояние. Таким образом, решение ищется в направлении подавления причины, вызвавшей этот конфликт. Разрешение межорганизационного конфликта таким способом зачастую в принципе невозможно, так как причина конфликта может находиться вне сферы компетенции конфликтующих сторон. Разрешение межфункциональных конфликтов таким способом в принципе возможно, но это ведет не к развитию корпоративной структуры, а к ее деградации и может стать, в свою очередь, причиной уже межорганизационного конфликта. Реактивизм рассматривает проблемы по отдельности, не системно, а потому выпадают существенные свойства целой системы и многие важные свойства ее отдельных элементов.

Инактивизм исходит из удовлетворенности существующим положением; он не склонен возвращаться к прежнему состоянию, но и не одобряет инновации. Его целями являются выживание и стабильность. В этом случае координационная деятельность направлена па возвращение состояния равновесия. Основное внимание уделяется не выявлению кризисных причин, а ослаблению уже возникших противоречий. Рассмотрение каждой из проблем изолированно от других и в этом случае не позволяет говорить о системном подходе к процессу координации. Ориентация исключительно на текущий момент не позволяет вовремя выявить характер происходящих изменений. Инактивизм может быть достаточно успешным в бюджетных организациях, но в корпорациях его результативность весьма сомнительна.

Преактивизм — как концепция упреждения ориентирована на ускорение изменений (на приближение будущего) и использование первыми открывающихся от внедрения инноваций возможностей. В отличие от инактивной, способной ограничиваться достаточной результативностью, преактивная координация ориентирована на оптимизацию, достижение возможно лучшего результата в данных условиях. Преактивисты невысоко оценивают накопленный опыт, считая его слишком медленным стимулятором, содержащим не столько положительные, сколько отрицательные черты. Их организации тяготеют к децентрализации, неформальным методам и либерализму в выборе средств. Главная цель иреактивной ориентации — рост: увеличить объем производства, расширить свой рыночный сегмент, минимизировать логистические издержки.

Предполагая в будущем значительные (пока не осознанные) конкурентные преимущества, преактивизм предусматривает уделение большого внимания совершенствованию методов прогнозирования, стратегическому планированию, выявлению и конкретизации этих потенциальных преимуществ. Преактивная координация начинается с прогнозирования внешних условий, формулировки целей корпорации и ее стратегии как системы. Далее на функциональном уровне программа преобразуется в систему проектов.

Таким образом, при преактивной ориентации межорганизационная координация превалирует над межфункциональной. Такая координация весьма эффективна в рамках классической логистики, реализуемой в масштабе интегрированных логистических систем. Что касается современного состояния, воплощенного в парадигме управления здесь па первый план в координационном аспекте выходит сотрудничество, превращение участников цепи поставок в партнеров, а потому оказывается востребованной и иная концепция координации.

Интерактивизм — в равной степени не склонен ни возвращаться к прежнему состоянию, пи принимать будущее в том виде, как оно представляется в данный момент. Интерактивная концепция координации представляет собой проектирование желаемого будущего и изыскание путей сто построения.

Интерактивный подход в корне отличается от предыдущих тем, что предполагает воздействие на окружающую социально-экономическую среду, ее преобразование в направлении, соответствующем решению стоящих перед корпорацией задач. Разумеется, в практическом плане речь может идти только об областях окружающей среды, имеющих непосредственное отношение лишь к данной проблеме (превалирование организационно-экономического, а не социально-политического аспекта).

Методически, исходя из постулатов интерактивного подхода, для разрешения конфликтной ситуации необходимо выполнение двух условий:

• o четкое детерминирование данной конкретной ситуации не только как таковой, но и определение ее места среди ситуаций, слагавшихся ранее. Речь идет о формализации опыта стратегического и функционального менеджмента;
• o установление степени уникальности данной ситуации, т. е. определение «уровня инновационности» предстоящего решения.

Если инактивизм склонен ограничиться достаточно хорошим (удовлетворительным) результатом, а преактивизм допускает лишь оптимальный результат в текущий момент, то интерактивизм предпочитает лучшее действие в будущем, чем идеальное в настоящем. Его цель — максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться, развиваться.

Выделим три тина ориентиров, к которым стремится (или может стремиться) любая организация:

• o задачи, решение которых предполагается в рамках планируемого периода (нам кажется, точнее говорить о бюджетном);
• o цели, достижение которых предполагается за рамками данного планируемого (бюджетного) периода; в этом же планируемом периоде предполагается четко определенное приближение к этим целям;
• o идеалы, достижение которых в принципе невозможно, но ориентация на них в значительной мере определяет как конкурентную стратегию, так и корпоративную миссию фирмы.

Исходя из этого можно сформулировать основные типы планирования как изменений, так и координационной деятельности фирмы (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Типы координационной деятельности корпорации и адекватные им типы планирования

Операциональное планирование представляет выбор средств решения задач, которые поставлены топ-менеджментом, либо они являются традиционными для данного вида бизнеса. Обычно это планирование краткосрочно (пример — обеспечение поставок продукции по номенклатуре). Соответствующая координация осуществляется независимо в организационных подсистемах и носит, таким образом, внутрифункциональный характер.

Тактическое планирование состоит в выборе средств и задач, необходимых для достижения целей, установленных топ-менеджментом, либо традиционных для данного вида бизнеса. Как правило, такое планирование имеет среднесрочный характер (захват-лидерства на определенном сегменте оптового рынка). Адекватная координация охватывает взаимосвязи между подсистемами организации и между ними и организацией в целом, что позволяет определить ее как межфункциональную.

Стратегическое планирование заключается в выборе средств задач и целей, адекватных идеалам, которые определяются на уровне топ-менеджмента, исходя из корпоративной миссии фирмы; это планирование имеет долгосрочный характер. Соответствующая координация охватывает не только внутренние отношения, но и взаимоотношения между корпорацией как целым и ее деловым окружением, а потому сочетает как межфункциональный, так и межорганизационный характер.

Нормативное планирование предполагает открытый выбор средств, задач, целей и идеалов и не имеет фиксированного временного горизонта. В практическом плане это может означать постоянный реинжиниринг не только бизнес-процессов, но и конкурентной стратегии фирмы, а также ее корпоративной миссии.

По нашему мнению, именно интерактивный характер логистической координации необходим в управлении цепями поставок, который представляет собой интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Сочетание типов планирования деятельности объектов управления на разных этапах развития логистического менеджмента с возможными типами координационной деятельности представлено в табл. 9.3.

Таблица 9.3. Типы координационной деятельности на разных этапах развития логистического менеджмента

Для успешного управления цепями поставок необходимо выполнение таких требований, как наличие квалифицированного лидера (лица, принимающего решение, — ЛПР), готовность внедрять инновации и наделение функционеров необходимыми полномочиями. Управление цепями поставок представляет собой интерактивный, системный и комплексный подход, который требует одновременного рассмотрения и учета многих алгоритмов воспроизводственного процесса.

Особо следует остановиться на проблеме планирования работы цепи поставок.

Цепи поставок располагают всеми функциональными возможностями, необходимыми для разработки продукта, закупки материалов, производства и отправки продукта потребителям. Эти функции также необходимо планировать так, чтобы быть способным быстро и эффективно реагировать на все более сложные запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все виды деятельности, требующиеся для эффективной работы в масштабах всей цепи поставок. Обращаем внимание на связь разделов плановой работы с ключевыми функциями цепи поставок. Как показано на рис. 9.2, к этим видам деятельности относятся следующие.