Закупочные функции службы снабжения

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи, связанные с закупками и поставками.

Задача «что закупить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений: делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить») или сокращенно — задача МОВ, решение которой зависит от ряда внешних и внутренних условий на самом предприятии.

В более широком плане задача МОВ — это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, т. е. изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять итоговое качество своей продукции и снизить себестоимость. Однако оно попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды.

Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

• — потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;
• — комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства должно быть принято в случае, если:

• — потребность в комплектующем изделии невелика:
• — отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;
• — отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Вслед за решением задачи «делать или покупать», выбора сырья и материалов решают задачу определения поставщика. Можно охарактеризовать основные этапы решения этой задачи:

• 1) поиск потенциальных поставщиков. Здесь используют следующие методы:
  • — объявление конкурса;
  • — изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
  • — посещение выставок и ярмарок;
  • — переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется;

2) анализ потенциальных поставщиков. Перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых партнеров. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• — удаленность поставщика от потребителя;
• — сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
• — наличие резервных возможностей;
• — организация управления обеспечением качества продукции у поставщика;
• — обеспечение поставки продукции в течение всего срока договора о поставке (надежность поставки);
• — финансовое положение поставщика, его кредитоспособность;
• — психологический климат поставщика (возможности забастовок).
• — В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных партнеров, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений;
• 3) оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты

работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать «рейтинг» поставщика.

Рейтинг — субъективная оценка какого-либо явления по заданной шкале. С помощью рейтинга осуществляется первичная классификация объектов по степени выраженности общего для них свойства (экспертные оценки). Рейтинг может служить основой для построения шкал оценок, в частности при оценке надежности отдельных поставщиков.

Для исчисления рейтинга поставщика необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов груда. Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Пример расчета рейтинга поставщика приведен в табл. 3.2. Здесь, например, предприятию необходимо закупить товар, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость этого и остальных критериев устанавливается экспертным путем сотрудниками службы снабжения.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Таблица 3.2

Пример расчета рейтинга поставщика

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадежных поставщиков. Так, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

• — отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;
• — отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
• — отношение чистой прибыли к объему продаж;
• — движение денежной наличности;
• — оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия партнеров. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Расчет поставщика осуществляют по совокупным расходам доставки товаров. Для примера представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производящие одинаковую продукцию равного уровня качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы, А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы, А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке, а фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную.

Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км — 1500 руб. для фирмы А. При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 1700 руб. Расходы на разгрузку для фирмы, А составляет 300 руб., а для фирмы В — 3000 руб. Расчет совокупных расходов по поставке товаров приведен в табл. 3.3.

Таблица 33

Расчет совокупных расходов по поставке товаров

Время выгрузки пакетированного груза — 30 минут, непакетированного — 10 часов. Если принять во внимание лишь транспортные расходы и расстояние, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А. Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика Л, поскольку это дает экономию в сумме 2900 руб. в расчете на одну поставку.

Организация функционирования службы снабжения

На практике в логистике закупок применяют два варианта организационного построения службы снабжения в оргструктуре предприятия.

В первом варианте предполагается сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. Структурная схема организации функций снабжения через дирекцию материально-технического снабжения (МТС) приведена на рис. 3.1.

Другой вариант организации функций снабжения на предприятии — через дирекцию по закупкам — продемонстрирован на рис. 3.2. Здесь задачи «что закупить и сколько закупить» решаются дирекцией по производству, а также выполняются работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого и на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Она выполняет и перечисленные работы по снабжению: заключение договоров, контроль их исполнения, организацию доставки закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Рис. 3.1. Структурная схема организации функций снабжения через дирекцию МТС.

Таким образом, в соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

При оценке эффективности службы снабжения на предприятии применяют зависимости затрат на функционирование системы снабжения от размера партии предметов труда с учетом исчисления затрат на размещение заказов (область 1 на рис. 3.3) и затрат на хранение ресурсов (область 2), а также кривых спроса (k) и предложения (h). При этой оценке можно определить как область суммарных затрат (3), так и с помощью оптимального размера по объему заказа предметов труда Зmin- минимальное значение затрат на функционирование службы снабжения.

Рис. 3.2. Структурная схема организации функций снабжения через дирекцию по закупкам.

Рис. 3.3. Зависимость затрат на функционирование системы снабжения от размера партии предметов труда:

З — затраты на функционирование системы снабжения; 1 — затраты на размещение заказов; 2 — затраты на хранение ресурсов; 3 — суммарные затраты на функционирование системы снабжения; q* — оптимальный размер (объем) заказа предметов труда.