Исследование случая «Оценка выполняемых функций и нормирование труда»

Исходная ситуация

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 12 человек, из которых 10 дизайнеров и два менеджера. По содержанию работа дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии — это изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных в других рекламных агентствах.

Традиционно все дизайнеры получают примерно равный оклад, который может быть уменьшен по решению менеджеров, если допущен брак или при административном нарушении.

Уравниловка в оплате труда привела к тому, что одни дизайнеры перегружены, а другие работают спустя рукава, апеллируя к динамичности ситуации и перегрузке дополнительными заданиями. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, при котором дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую из технологий, положительного результата у таких выяснений не наступает. Ситуция осложняется тем, что изготовление рекламы — процесс творческий и удачное решение не может прийти в голову за нормированное время. По крайней мере так считают те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам» .

>

Администрация фирмы поставила перед менеджером по работе с персоналом задачу разобраться в ситуации и выработать критерии оценки труда дизайнеров с тем, чтобы перейти от уравнительной оплаты труда к оплате, основанной на реальном вкладе каждого в производственный процесс. По результатам исследования должна состояться аттестация сотрудников отдела.

Выбор методики оценки производительности сотрудников.

.

Аттестация персонала представляет из себя методику, сочетающую юридический и измерительный аспекты. Даже если оставить в стороне юридический аспект аттестации, менеджер по работе с персоналом сталкивается со значительными методическими трудностями при оценке того, кто достоен более высокой, а кто менее высокой оплаты труда.

Происходит это по нескольким причинам. Перечислим их:

• а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;
• б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;
• в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;
• г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;
• д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Наиболее реалистической является аттестация, основанная на сравнении нескольких независимых источников оценки:

• — измерения выработки сотрудников;
• — тестирования по одной или нескольким методикам;
• — перекрестного оценивания сотрудников их руководителями, независимыми клиентами организации и коллегами.

Для сведения трех групп полученных оценок в одну полезно перевести полученные числовые значения в ранги. Это позволяет воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Допустим, что перед менеджером по работе с персоналом поставлена следующая задача — оценить деятельность 10 сотрудников рекламно-издательской фирмы. Это позволило бы усовершенствовать систему их оплаты, перейти от усредненной методики выплат к выплатам, учитывающим реальный вклад каждого в производственный процесс.

Менеджер воспользовался независимым оцениванием. Для этого с двумя непосредственными руководителями оцениваемых сотрудников в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. В них вошли следующие параметры:

• — профессионализм;
• — трудолюбие (исполнительность);
• — компьютерная грамотность;
• — стремление к самообразованию;
• — качество обслуживания клиентов;
• — корпоративная гордость.

По каждому из этих критериев оба руководителя письменно проставили свои оценки по пятибалльной шкале. Кроме того, менеджер попросил оценить профессионализм коллег самих сотрудников отдела. Не все согласились сделать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана более сложная операция и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять эту операцию. В результате получилось нечто, похожее на социограмму, по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайным образом. Менеджер рассказывал о целях опроса, делая ударение на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они предпочитают не обращаться.

Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов». Третьим источником оценок был избран опросник OPQ, позволяющий диагносцировать менеджерские способности человека. Все сотрудники были протестированы и полученные результаты преобразованы в шкалу порядка.

Еще один источник информации, оказавшийся полезным, — это протоколы о материальных взысканиях, наложенных на сотрудников за истекший год.

Все полученные результаты были сведены в единую таблицу (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Результаты оценки разными методами деловых характеристик сотрудников отдела

Условные обозначения:

Кл1 — отзывы клиентов; Сами — отзывы коллег; Шт — штрафы за год; М — место по первым трем оценкам; П — профессионализм; И — исполнительность (трудолюбие); КГ — компьютерная грамотность; С — стремление к самообразованию; Кл — обслуживание клиентов; Го — корпоративная гордость; Место — место по оценкам руководителей; Т — mecm; СМ — суммарное место; Z — итоговая оценка; Zme — оценки руководителей по трем совпадающим критериям.

Для большей наглядности полезно строить графики, по осям которых откладываются источники оценок, в наименьшей степени зависящие друг от друга. Так, в рассматриваемом случае независимыми могут считаться результаты выполнения теста и суммарные баллы по субъективным оценкам сотрудников со стороны руководства, коллег и клиентов (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Связь оценок сотрудников и результатов их тестирования.

Даже при грубом анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед менеджером по персоналу была поставлена задача определить кандидатов на понижение или увольнение, ему бы не составило труда, используя характер графических данных, доказать низкую результативность деятельности 3−4-х сотрудников.