Модели управления трудовым поведением: «теория X» и «теория Y» Д. Макгрегора, «теория ?» У. Оучи

Американский специалист в области менеджмента Д. Макгрегор в начале 1960;х гг. предложил теории («теория X» и «теория У»), обобщающие подходы к управлению работниками.

" Теория X" исходит из того, что большинство людей неприязненно относится к работе и стремится ее избежать. Поэтому люди 1) лишь путем жесткого контроля, более или менее жесткого принуждения, страха санкций могут адекватно выполнять свои производственные обязанности; 2) подавляющее большинство людей не хочет брать на себя ответственность и проявлять инициативу, стремится свести к минимуму свое участие в труде и не имеет амбициозных карьерных планов.

" Теория Y" исходит из того, что человек не имеет изначальной неприязни к труду и воспринимает его как наказание или источник удовлетворения в зависимости от обстоятельств. В благоприятных условиях большинство людей стремится к самовыражению и раскрытию своего физического, умственного, творческого потенциала на работе. При этом люди не нуждаются в каком-то особом жестком принуждении к труду, постоянном контроле и постоянном страхе перед возможными санкциями. Напротив, они готовы брать на себя ответственность, проявлять творчество и инициативу, принимая во внимание не только собственные интересы, но и «интересы дела», и интересы коллектива и организации. Вся проблема состоит в том, как именно создать для работников такие благоприятные условия, чтобы им захотелось работать.

Теория X и теория Y, хотя и формулируют противоположные принципы, вовсе не являются абсолютно взаимоисключающими. Д. Макгрегор считал, что в реальной жизни большинство людей имеют потенциал для того, чтобы проявить свои способности и инициативу, поэтому руководители должны ориентироваться на сочетание обеих теорий в зависимости от конкретной обстановки.

В 1981 г. американский профессор, специалист в области менеджмента У. Оучи опубликовал работу «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов», в которой обобщил длительный опыт сравнительных исследований японской и американской систем управления трудом. Предложенная У. Оучи «теория ?» представляет собой дополнение к типологии Д. Макгрегора. В ней учитываются ориентации трудящегося на неформальную группу и стабильное положение в ней, предполагается, что человек будет работать более продуктивно в условиях осознания единства своих интересов с интересами коллектива, для чего целесообразно вводить длительные сроки трудовых контрактов, больше использовать неформальный контроль, облегчить движение инициативы снизу вверх, и т. д.

Ограниченность «теории ?» , по мнению ее критиков, состоит в глубоких социокультурных отличиях японских работников от американских и европейских, что затрудняет применение принципов этой теории на практике. Реально все три описанные теоретические модели находят практическое применение в зависимости от конкретных условий и задач.

Особенности японской парадигмы труда: ориентация на группу

Японский менеджмент представляет собой одно из самых замечательных явлений современной японской и мировой культуры — явление уникальное по своей сути и общезначимое по воздействию, оказанному на мировое развитие науки и практики управления. Пользуясь общеизвестными принципами организации производства и управления, японский менеджмент в то же время в целом представляет собой неповторимую и практически невоспроизводимую в инокультурной среде систему: основатель компании «Хонда Моторе» Такео Фудзикава сказал, что японская и американская системы управления одинаковы на 95% и отличаются во всех важных пунктах. Базовые характеристики японской и американской моделей управления приведены на рис. 8.2.

Специфика японского менеджмента обусловлена в первую очередь социокультурными, ценностными и мировоззренческими особенностями японского общества и его эффективность может быть понята только в связи с этой спецификой.

Прежде всего, японская культура основывается на прочных межличностных связях, устойчивом коллективизме. Отсюда — привязанность японцев к фирме как семье — знаменитая фирма-семья. Важнейшими принципами организации производства в Японии являются «три божественных дара»: пожизненный найм, постепенный рост заработной платы и продвижение по службе с выслугой лет, организация профессиональных союзов непосредственно на фирмах. Таким образом, фирма действительно становится для японца семьей, приверженность которой культивируется не только с помощью специальных этических кодексов, гимнов, совместных мероприятий, но и глубоко укоренена в архетипе сознания. Для японца фирма-семья является основной референтной группой: он интравертен, т. е. его сознание обращено внутрь коллектива, он не просто считает себя членом коллектива, как это имеет место на Западе, но определяет себя как личность по отношению к своему коллективу.

Коллектив служащих японских компаний имеет сложную внутреннюю иерархическую структуру, и членство в коллективе для индивида неразрывно связано с его статусом. Люди западной культуры, оказывающиеся в японских коллективах, часто испытывают дискомфорт от царящего там «феодального» деления на ранги и соблюдения соответствующих церемонных норм поведения. Осознающий свою глубокую внутреннюю связь с коллективом, органично встроенный в его иерархию индивид не нуждается в дополнительных мерах по поддержанию дисциплины и субординации, а соблюдает их на основе внутренней культуры. И такие внешне нормативно не закрепленные стереотипы поведения оказываются весьма устойчивыми. Так, руководитель имеет в японском коллективе огромную, по сути авторитарную, власть, однако он, оставаясь членом коллектива, не может нарушать нравственные и статусные нормы, обязан считаться с мнением коллектива — ответственные решения принимаются всем коллективом через систему консультаций снизу доверху (ринги). Если руководитель выходит за рамки допустимого, коллектив всегда находит возможность повлиять на него.

Рис. 8.2. Базовые характеристики японской и американской моделей управления.

Источник: Уткин Э. А. Профессия — менеджер. М., 1992.

В японском коллективизме, укорененном в самых глубинных основах культуры — принципиальное отличие от описанных американских «человеческих отношений» и философии «общей судьбы», так как там общность, принадлежность к коллективу объединяет все же изначально изолированных индивидов, сознающих себя именно как автономные личности, лишь в интересах дела объединенных общей судьбой.

Само понимание компании, ее целей и принадлежности в Японии иное, чем на Западе. В западных теориях компания рассматривается как собственность акционеров, а менеджеры и работники нанимаются по контракту и обязаны обеспечивать получение максимальной прибыли и рост рыночной стоимости компании в целом. В случае если они не удовлетворяют требованиям и ожиданиям акционеров, последние на своих собраниях имеют возможность не только корректировать деятельность менеджеров, но и менять состав наемных управленцев. В краткосрочной перспективе конкретной задачей менеджеров является выплата максимальных дивидендов раз в квартал или в полгода, что, безусловно, связывает стратегические возможности управления.

В Японии компания считается собственностью не только акционеров, но и менеджеров и работников, при этом менеджеры и работники выступают как более значимые субъекты ее деятельности. Целью компании в японском понимании является ее стабильное развитие в целом в долгосрочной перспективе. Ради реализации этой цели выплаты дивидендов осуществляются по «остаточному принципу» .

Менеджеры всех уровней и работники являются в Японии «людьми компании», не нанятыми со стороны для осуществления какой-либо конкретной программы, а «выросшие» внутри компании, «воспитанные» ею, прошедшие, как правило, от низших до высших должностей. Важнейшей чертой японских менеджеров и работников является их преданность компании, чувство долга перед ней, в отличие от западных коллег их практически невозможно переманить в другую структуру даже существенно более высокой заработной платой.

Важнейшей организационной особенностью японских компаний является постепенное дополнение пожизненного найма отработанной системой продвижения по службе и повышения заработной платы с выслугой лет. В основе этих организационных принципов, нерациональных с точки зрения западного менеджмента, лежит представление о приоритете опыта и приверженности традиционным ценностям трудолюбия, почитания вышестоящих в статусно-иерархической системе и преданности компании перед всеми остальными качествами работника.

Принцип пожизненного найма предельно обостряет вопрос о подборе кадров. В японских компаниях кадровая политика составляет одно из важнейших организационных направлений, в котором занято много высококвалифицированных специалистов. Подбор кандидатов на пожизненный найм начинается со студентов колледжей. В японской кадровой политике молодежь имеет приоритет, поскольку профессиональная квалификация и мастерство приобретаются на конкретном рабочем месте, в соответствующем подразделении фирмы в рамках развитой системы ученичества. При приеме на работу имеет значение не столько уровень профессиональных знаний и подготовка, сколько личные качества кандидата — трудолюбие, способность к социальной адаптации, пиетет к традиционным иерархическим отношениям и готовность разделять ценности компании.

Для сравнения стоит упомянуть Г. Форда, который также предпочитал «выращивать» руководителей на своих производствах от самых низших рабочих должностей, стараясь не делать исключений. Поэтому он тоже не нанимал «готовых» квалифицированных специалистов. Но при приеме на работу его интересовали исключительно деловые, профессиональные качества претендентов, а не их личные достоинства и моральные качества.

Каждый принятый в компанию на условиях пожизненного найма проходит курс обучения — как без отрыва от производства, так и с отрывом. При этом в течение службы он должен поработать на всех уровнях и во всех подразделениях фирмы, досконально изучить все проблемы и задачи и таким образом подготовиться к работе на высоком управленческом уровне. Для способного человека в японской системе менеджмента существует реальная возможность профессионального роста. Здесь существует гармония между стремлением к продвижению в должности, условиями для постоянного повышения квалификации и реальными возможностями должностного роста.

В японской культуре, как и в российской, важную роль играют мобилизационные ценности, порождающие массовый энтузиазм в решении поставленных начальством (или государством) задач. Плодом такой мобилизационной культуры явился приход молодых самураев в экономику в период реформ Мейдзи, а также и рост качества японских товаров в послевоенный период. В начале 1950;х гг. японские лидеры осознали, что для рывка в экономической сфере необходимо прежде всего повышение качества выпускаемых товаров. Тогда Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества, включавшую многочисленные семинары, кружки, лекции. В 1950 г. была учреждена премия имени американского ученого Э. Деминга, идеи которого легли в основу всей программы. Теперь премия Деминга является наиболее престижной наградой в области качества, торжества по поводу ее вручения транслируют по телевидению и в них периодически принимает участие сам император. Благодаря интенсивным усилиям японцам удалось не только разрушить образ национальной продукции как некачественной, но и утвердиться на мировых рынках и в сознании потребителей в качестве лидеров качества.

Японцы привержены равенству и стабильности, здесь неприемлемы крайние формы проявления расслоения общества и считается бестактностью проявление превосходства в какой-либо форме. Соответственно отношения на производстве, сама организация производственных помещений, столовых, автостоянок, форма спецодежды — все служит наглядному выражению единства коллектива: здесь не приняты отдельные кабинеты у начальства, вместо них — членение общего производственного пространства легкими перегородками, общие столовые и автостоянки, одинаковая форма одежды. Показательно, что попытки введения подобных принципов организации производственных помещений, отмена статусных знаков на спецодежде и т. п. в США и Западной Европе встретили протесты работников, поскольку видимый знак статуса, привилегии в виде отдельных кабинетов, специальных столовых и автостоянок и т. п. воспринимаются здесь как символы успеха, к ним стремятся и видят в них признаки состоятельности личности.

В японских же коллективах внутреннее сознание иерархии так сильно, что не нуждается в подкреплении с помощью внешних атрибутов.

В кризисных ситуациях в японских компаниях прежде всего сокращают заработную плату менеджерам среднего и высшего звена, а уж затем начинают переговоры с профсоюзом о сокращении заработной платы рабочим и служащим, а когда кризис преодолен, повышают оклады прежде всего рабочим. В американских же компаниях в таких ситуациях прежде всего начинают переговоры с профсоюзами о сокращении заработной платы рабочим, и если они проходят успешно, ведущие их управленцы получают крупные премии.

Другой особенностью японской культуры, существенно повлиявшей на японский менеджмент, является ее ориентация на контекст, на реальную ситуацию и приспосабливание к ней. Мир японца — это прежде всего феноменальный мир здесь и сейчас, и его стремление вписаться в этот мир обусловливает гибкость культуры и личности, высокую адаптивность. Японцы ориентированы на поиск решения тех конкретных проблем, которые ставят перед ними новые экономические, политические, технологические условия. Поэтому менеджеры японских компаний не скованы жестко предписанной программой или стратегической линией развития, а в зависимости от обстановки на рынке легко маневрируют, меняя стратегию и тактику действий.

Отношения рабочих и предпринимателей, труда и капитала в Японии лишены антагонизма не только благодаря принадлежности к единой фирме-семье, но и вследствие более глубоких особенностей сознания: в японской культуре нет непримиримых противоречий, жестко противопоставленных понятий. Это не культура «или-или», а культура, допускающая одновременное существование и развитие противоположенных начал. Этика японцев не знает абсолютного добра и зла, все категории размыты и погружены в конкретный контекст, лишь по отношению к которому они и могут быть определены. Здесь не может быть противоречия между конкуренцией и сотрудничеством — для японцев одинаково правомерно и необходимо и то и другое, причем одновременно. Справедливость также не абстрактное понятие и даже не группа абстрактных понятий, а гибкое понятие, близкое к целесообразности, причем целесообразности, выражающей интересы и мнение большинства (коллектива, нации).

Формой адаптации к быстро меняющимся условиям современного научно-технического прогресса у японцев является их уникальная страсть к учебе, культ знаний. Японец учится всю жизнь, с раннего детства малышей отдают в разного рода кружки и секции (детские сады посещают 90% пятилетних детей, а японский школьник учится в среднем 240 дней в году, в то время как американский — 180), школьники, как правило, посещают дополнительные занятия (школы «Юку»), на производстве все регулярно проходят курсы повышения квалификации и переобучения, с тем чтобы как можно более полно в течение трудовой жизни узнать разные направления деятельности фирмы и разные звенья технологической цепочки. Постоянно действуют «кружки качества», где рабочие и служащие углубленно занимаются рационализацией производства.

Трудолюбие и усердие японцев — широко известная черта их культуры и фундаментальная основа японского менеджмента. Корни японского трудолюбия являются постоянным предметом исследований как европейских и американских, так и японских ученых, и о них существует целый ряд гипотез. В веберовской научной традиции корни японского трудолюбия видят в конфуцианской религиозной этике и специфических мирских ориентациях некоторых дзэнских сект, а также в этике долга и служения, выработанной государственным культом синтоизма. Еще в период преобразований Мэйдзи во второй половине XIX в. молодые самураи переосмыслили свой долг служения и интерпретировали его как подъем национальной экономики, с тем, чтобы страна заняла достойное место среди развитых экономических держав.

На рубеже XX—XXI вв. японский менеджмент столкнулся с рядом проблем. Их корни, так же, как и причины успехов, следует искать в социокультурных основаниях менеджмента. Главная из проблем возникла из-за противоречия традиционного коллективизма и потребностей научно-технического прогресса. Коллектив с его организованностью, дисциплиной, налаженной взаимопомощью является прекрасным исполнителем проектов, и при активной закупке патентов за рубежом воплощение их в жизнь японскими коллективами было весьма плодотворной формой организации производства.

Однако в настоящее время, в условиях жесткой конкуренции в наиболее передовых отраслях современного производства — информатике, телекоммуникации и т. д. — зарубежные научно-технические разработки уже не могут обеспечивать лидерство Японии, необходимы собственные идеи. Но генерировать новые идеи способна лишь творческая личность, автономная и независимая в своем мышлении. Сохранение традиционного коллективизма и соответствующих ему форм управления производством ставит под угрозу способность удерживать лидирующие позиции в современном наукоемком производстве. Выход из создавшегося положения японцы пытаются искать на пути приспосабливания традиционных структур к новым условиям, создания «коллективов» или «институтов» творческих личностей.

Другая проблема состоит в том, что социологи отмечают рост среди молодежи индивидуализма, стремление к созданию собственного дела, к большей независимости от фирмы, от коллег, к быстрому, а не постепенному, зависящему от выслуги лет, повышению доходов, к росту гедонистических установок. Поэтому «три божественных дара», лежащие в основе японской организации и менеджмента, в настоящее время постепенно подвергаются пересмотру. Пожизненный найм, привязывающий человека к фирме, уже не удовлетворяет стремящуюся попробовать свои силы в разных сферах деятельности молодежь, а зависимость оплаты труда и должности от выслуги лет не удовлетворяет самолюбия и не всегда соответствует реальным возможностям современного высокообразованного специалиста.

Традиционный «закрытый» рынок труда, основанный на принципе пожизненного найма, в Японии сосуществует с «открытым» рынком свободной рабочей силы. «Открытый» рынок охватывает те сегменты трудовых ресурсов, которые остаются за пределами традиционной (и более престижной) системы пожизненного найма — мелких предпринимателей, низкоквалифицированных, «второсортных» работников и т. д. Этот срез японского рынка труда неоднороден, на нем наиболее ярко просматривается стратификация общества. По «закрытый» и «открытый» рынки труда не только противопоставляются друг другу, по и взаимодействуют, поскольку часть самостоятельных мелких предпринимателей постоянно вовлекается в орбиту влияния крупных компаний, наиболее подготовленные специалисты переходят в сферу традиционной «закрытой» занятости, в то время как индивидуалистически ориентированная молодежь все чаще рискует начинать собственное дело.