Управление рабочим капиталом

Уровень 1

Управление текущими операционными активами

Управление дебиторской задолженностью

Цели торгового кредита. По мере роста продаж растут и размеры торгового кредита, важнейшего источника дебиторской задолженности, которая постоянно беспокоит финансового менеджера. Любой вид кредитования требует решений. Предоставлять кредит или нет? Если да, в каких размерах и на каких условиях? Как следует устанавливать кредитные линии? Насколько агрессивной или сбалансированной должна быть политика, но погашению дебиторской задолженности? Одни компании пользуются специальными методиками по вопросам кредитования, предпочитая стандартные правила поведения. Другие разрабатывают собственные правила. В финансовом планировании обычно фиксируется небольшой процент долгов (в том числе безнадежных). Разрабатываются и используются различные виды классификации риска. Некоторые компании предоставляют полную свободу финансовому менеджеру в управлении дебиторской задолженностью.

Торговый кредит, приводящий к образованию дебиторской задолженности, нацелен на то, чтобы простимулировать продажи и не потерять клиентов. Конечно, кредит тесно связан с продажами, а кредитная политика ориентирована на их рост. С одной стороны, если компания хочет увеличить масштабы реализации, ее кредитная политика вероятней всего будет направлена на смягчение стандартов кредитования своих клиентов. С другой стороны, если компания достигла насыщения в своем развитии, она будет работать только с платежеспособными клиентами.

Па кредитную политику оказывает влияние отдел сбыта. Если у компании много мелких клиентов, времени па них тратится немного. Но если у компании небольшое число крупных клиентов, отдел сбыта будет стремиться к тесным контактам с каждым из них, обеспечивая себе тем самым важные заказы.

Пытаясь по тем или иным причинам сохранить данного клиента, компания помогает клиентам преодолеть финансовые трудности, оказывая управленческо-консультационные услуги.

Торговый кредит — это дебиторская задолженность, которую необходимо погасить. Каждой компании нужна политика погашения дебиторской задолженности, имеющая двойственную природу. С одной стороны, компания стремится простимулировать продажи и избирает тактику льготного торгового кредита; с другой стороны, всегда остро ощущается потребность в деньгах, требующая ужесточения политики погашения. И в том и в другом случае эта политика ориентирована на общие цели компании.

Планирование торгового кредита. Планирование кредита сводится к формализации зависимости продаж, стоимости реализованной продукции, дебиторской задолженности, запасов и доходов компании. Следующие два равенства описывают эту зависимость:

1) Доходы = Дебиторская задолженность х Норма прибыли х х Оборачиваемость дебиторской задолженности;

где Inc — доходы (Income); AR — дебиторская задолженность (Account Receivable); S — продажи (Sales); COGS- стоимость реализованной продукции (Cost Of Goods Sold);

2) Доходы = Запасы х Торговая наценка (в %) х Оборачиваемость запасов;

где Inc — доходы; S- продажи; COGS- стоимость реализованной продукции; Inv — запасы (Inventories).

Первое равенство указывает на то, что средняя за год величина дебиторской задолженности, умноженная па маржу, дает прибыль, которую приносит деятельность, по масштабам равная дебиторской задолженности. Умножив данную прибыль на оборачиваемость дебиторской задолженности, получаем доходы на весь объем деятельности, осуществляемой компанией. Второе равенство показывает, что средняя величина запасов, умноженная на торговую наценку, дает прибыль, скрытую в запасах. Когда данный фактор прибыли умножается на среднегодовую оборачиваемость запасов, получаются доходы. Естественно, прибыль непосредственно зависит от изменений в продажах и стоимости реализованной продукции. Изменения в дебиторской задолженности не оказывают прямого воздействия па прибыль, дебиторская задолженность лишь косвенно влияет на нее, корректируя объем запасов.

Первое равенство можно уточнить, если учесть в нем период погашения дебиторской задолженности. Пусть Ь — средний период погашения, тогда.

где Inc — доходы; S — продажи; COGS — стоимость реализованной продукции; Coll — коллекционный период.

Суть уточнений в том, что удельные (за день) продажи (5 / 360) и период погашения (Coll = 360 / S / AR) дают среднюю величину дебиторской задолженности (S / 360 х 360AR / S) и число периодов погашения за год (360 / Coll) равняется оборачиваемости дебиторской задолженности (360×5 / 360AR). Таким образом, третье равенство просто уточняет первое и говорит нам о том, что прибыль за каждый период погашения, умноженная на число этих периодов, дает компании доходы за год.

Получив три вида количественных отношений, мы приступаем к качественному анализу.

Качественный анализ дебиторской задолженности. Начнем с изучения среднего периода погашения (Coll). Если продажи остаются неизменными, но компании нужен более продолжительный период погашения дебиторской задолженности (Coll увеличивается), годовая оборачиваемость (360 / Coll) снижается, а величина дебиторской задолженности (5 х Coll/ 360) повышается. Теоретически прибыль компании не меняется, поскольку маржа ((S — С) / S) не меняется. Проблема лишь в том, что у компании, вероятно, мало денег: большая часть текущих активов иммобилизована в дебиторской задолженности. Малая сумма наличности приводит к решению сократить объем запасов. Если оборачиваемость останется неизменной, продажи и стоимость реализованной продукции, вероятно, упадут пропорционально сокращению запасов. В результате масштабы деятельности и доходы снизятся. Сокращение запасов на К руб., например, приведет к тому, что прибыль снизится на К / Inv процентов. Для того чтобы хватало оборотных средств на поддержание оптимальных запасов, компания должна превратить свою дебиторскую задолженность в деньги, например, взяв кредит в банке или воспользовавшись его нетрадиционными (забалансовыми) услугами, например факторингом. Заметим: и в этом случае прибыль все равно уменьшится как минимум на величину процентов за кредит.

Сокращение периода погашения дебиторской задолженности (Coll) не сразу повлияет на прибыль, если ускорение оборачиваемости приведет лишь к сокращению этой задолженности. Но сокращение может высвободить денежные средства для запасов, что, в свою очередь, обеспечит больший объем продаж и более высокую прибыль. Процесс аналогичен описанному выше, но действует в обратном направлении.

Предположим, компания в состоянии уменьшить стоимость реализованной продукции. Снижение стоимости реализованной продукции (COGS — К) увеличивает маржу (S — COGS + К). Соответственно, до тех пор пока не начнут падать продажи, прибыль должна возрастать. Снижение продаж, с одной стороны, может быть вызвано замедлением возврата денег от дебиторов, с другой стороны, может привести к сокращению денежных средств и уменьшению запасов.

Если продажи повышаются, а все прочие элементы остаются неизменными, прибыль растет, потому что увеличивается маржа. В той мере, в какой стоимость реализованной продукции тоже увеличивается, маржа сокращается, и прибыль зависит от взаимодействия этих двух факторов. Если рост стоимости реализованной продукции (С + К) равняется росту продаж (5 + К), более низкая маржа ((S — С) / (S + К)) соотносится с большим объемом продаж (5 + К) и прибыль остается неизменной. Если рост продаж происходит в условиях снижения кредитоспособности клиентов и приводит к увеличению периода погашения, рост дебиторской задолженности станет причиной сокращения денежных средств. В результате на запасы не будет хватать денег, продажи снизятся, и прибыль упадет. В таких условиях компании скорее всего придется обратиться за кредитами в банк.

Планирование кредита может увеличить прибыль прямо (за счет роста маржи) или косвенно — путем высвобождения денег при помощи внедрения специальной программы погашения дебиторской задолженности.

Политика торгового кредита. Проблема управления дебиторской задолженностью во многом сводится к поиску механизма оптимального соотношения большего объема продаж и риска, связанного с увеличением периода погашения дебиторской задолженностью. И дело не в поиске равновесия между продажами и рисками: все равно всегда побеждает стремление прокредитовать клиента. А главная задача политики торгового кредита — устранять чрезмерные риски, при том, что миссия этой политики — поощрение новых заказов.

Реализация данной политики предполагает следующие меры.

Первое. Необходимо все заказы, поступающие от клиентов, делить на крупные и мелкие: вводить режим автоматического утверждения всех мелких заказов, по стоимости ниже определенной фиксированной величины. Эта величина зависит от размера, финансового положения, вида продукции и типа клиента. Например, она может определяться путем сравнения затрат на анализ кредитоспособности клиента с вероятными убытками от потери мелких заказов. Точка, в которой издержки и убытки оказываются равными, определяет лимит заказов, подлежащих автоматическому утверждению. Ее следует постоянно пересматривать по мере изменения условий, определяющих ее уровень.

Второе. Процедура утверждения размеров торгового кредита должна быть унифицирована и выполняться в соответствии с принятыми стандартами. Например, можно установить кредитные линии новым клиентам. Действие кредитной линии требует тщательного анализа клиента, который занимает определенное время. Его проведение должно иметь методическое обеспечение.

Третье. Важно выработать единые правила рассмотрения и утверждения нестандартных заявок, где учитывались бы специальные условия и особые обстоятельства.

Кредитные линии. Безусловно, выбор кредитной политики зависит от характера деятельности и взаимоотношений участников процесса кредитования. Но между любыми кредитными линиями есть общее. Размер кредита (предельный) всегда ставится в зависимость от кредитоспособности клиента. А для этого нужна тщательная оценка его финансового состояния. Конкретная сумма этого кредита зависит от объема товарных запасов или чистых текущих активов (рабочего капитала).

В практике финансового менеджмента иногда применяются изощренные процедуры оценки клиента, например, учитывается годовой объем продаж клиента, их доля в объеме продаж самой компании, доля ожидаемой прибыли, объем продаж в кредит, установленный клиенту, вырабатываются стандартные требования к клиентам или определяется число заказов за определенный период времени. Для старых клиентов размер кредита связан с величиной средних остатков, не оплаченных клиентом.

Приведем несколько конкретных примеров.

Пример 1. Предположим, финансовый менеджер изучает бухгалтерские документы своего клиента, пытаясь определить размер торгового кредита. Он выясняет, что неоплаченные счета клиента в течение года выглядят следующим образом:

• o январь — 100 тыс. руб.;
• o февраль — 120 тыс. руб.;
• o март — 110 тыс. руб.;
• o апрель — 250 тыс. руб.;
• o май — 300 тыс. руб.;
• o июнь — 120 тыс. руб.;
• o июль — 100 тыс. руб.;
• o август — 90 тыс. руб.;
• o сентябрь — 110 тыс. руб.;
• o октябрь — 120 тыс. руб.;
• o ноябрь — 250 тыс. руб.;
• o декабрь — 275 тыс. руб.

В ходе анализа он убеждается, что для клиента характерны сезонные колебания: на апрель-май и ноябрь-декабрь приходятся пики неплатежей. Кроме того, финансовый менеджер приходит к заключению: на следующий год клиент планирует умеренное расширение деятельности. Финансовый менеджер принимает решение и устанавливает торговый кредит в размере 325 тыс. руб. на четыре месяца (апрель, май, ноябрь, декабрь) и в размере 130 тыс. руб. — на остальные месяцы.

Пример 2. Оптовый продавец лекарств устанавливает торговый кредит для аптеки, торгующей в розницу. Ее финансовое положение стабильно. Оптовик рассчитывает, что объем продаж этой аптеки, но производству лекарств в будущем году составят 160 тыс. руб. Далее он устанавливает, что 75% бизнеса розничного торговца (или 120 тыс. руб.) будет приходиться на товар, которым он занимается. Учитывая свое положение, он рассчитывает получить половину — 60 тыс. руб. Условия оптовика таковы, что его счета в среднем остаются неоплаченными в течение 45 дней. Разделив 360 дней на 45 дней, получаем число оборотов продаж за год, а разделив на этот коэффициент оборачиваемости (8) оценочную величину продаж (60 тыс. руб.), получаем 7500 руб., т. е. размер торгового кредита.

Организационная структура компании может усложнить необходимое обновление информации по дебиторской задолженности в точке получения заказа. Так, компания с диверсифицированным сбытом и централизованным управлением предпочитает использовать стандартные технологии принятия заказов определенных размеров. Правда, стандартные решения о кредитных линиях оправданы лишь в случаях, когда финансовое положение компании надежно, а ее платежеспособность не вызывает вопросов. Финансовый менеджер получает право принимать любые заказы, особенно от мелких клиентов. Эта политика распространяется и на других, более крупных, клиентов по мере того как накапливается опыт работы с ними. Конечно, финансовому менеджеру приходится быть осторожным и следить за злоупотреблениями клиентов, чье финансовое положение с течением времени ухудшается.

В случае отказа от кредитной линии финансовый менеджер должен уметь балансировать между риском и прибылью. Новый клиент может подавать большие надежды и потому легко получить кредитную линию без соблюдения необходимых стандартов. И наоборот: риск может быть столь высоким, что при всей надежности клиента финансовый менеджер может выбрать жесткие условия кредитования.

Часто старые клиенты просят продлить сроки кредита. Как правило, это обусловлено ухудшением финансового положения. И финансовый менеджер идет навстречу. Однако просьба о продлении сроков может отражать рост масштабов деятельности, сезонные колебания, освоение новых продуктов. В любом случае финансовый менеджер обязан оценить вероятность того, что льготы по торговому кредиту будут оправданы.

Анализ финансовой отчетности клиента. Бытует мнение, что хороший финансовый менеджер обладает интуицией и раздает кредиты, опираясь на свой опыт. Но ведь интуиция — это не что иное, как гибкий анализ фактических данных. Верно ли данное утверждение? Скорее да, чем нет. Но с одной оговоркой. Опытный аналитик может прочитать финансовую отчетность быстрее, понять отношения лучше и отследить слабые стороны более точно, чем новичок. Однако вне зависимости от опыта того, кто принимает решение, оно должно базироваться на анализе и оценке реальных достоинств и недостатков объекта анализа.

По сути, все финансовые менеджеры изучают финансовую отчетность, надеясь получить информацию о доходности и ликвидности компании. Контролер чаще всего стремится «раскопать» вышедшие из-под контроля издержки; банковский менеджер сосредоточен на ликвидности; аналитика по ценным бумагам может больше волновать общая доходность компании. Интересы финансового менеджера, управляющего торговым кредитом, во много определяются оптимальным взаимодействием ликвидности и доходности.

Финансовая информация для различных финансовых менеджеров различна. В распоряжении контролера имеется полный набор бухгалтерских документов, на которых он может основывать свое расследование. Банковский менеджер может запрашивать подробную отчетность и зачастую будет настаивать на изучении всеобъемлющих документов, прежде чем предоставить кредит. Аналитик по ценным бумагам полагается на опубликованную финансовую отчетность. Финансовому менеджеру нужна иная информация. Компания, которую он представляет, в первую очередь заинтересована в продажах. Его основная задача — содействовать акту купли-продажи, а не препятствовать ему.

По этим причинам финансовая отчетность, используемая для оценки размеров торгового кредита, носит ярко выраженный классификационный (или обобщенный) характер. Эту информацию финансовый менеджер напрямую запрашивает у своего клиента.

Базовые формы этой финансовой отчетности — отчет о прибылях и убытках и баланс. Отчет о движении денежных средств — новый финансовый документ, его популярность в управлении торговым кредитом непрерывно нарастает, но в практике он пока используется недостаточно.

Анализ клиентов проводится в два этапа. Первый этап сводится к изучению аналитических (классификационных) документов; суть второго этапа сводится к применению финансовых коэффициентов.

В процессе анализа основной акцент обычно делается на статьи, проливающие свет на ликвидность и доходность клиента. Важно знать метод оценки запасов, применяемый клиентом. Менее важно для анализа, но не менее интересно оценить и другие активы, включая инвестиции, основной капитал, нематериальные активы. Говоря об обязательствах, внимание следует уделить текущим обязательствам, особенно если они просрочены. Достаточно подробно должна быть показана товарная номенклатура. В ходе анализа следует проводить различие между стабильными и случайными источниками дохода. Желательно изучение неденежных расходов, в частности амортизации и ее влияния на прибыль. Если анализируется консолидированная отчетность, целесообразно проверить методы консолидации и получить отчетность не только от материнской компании, но и от ее основных «дочек» .

Для более полной картины возможно проведение вертикального и горизонтального анализа. Вертикальный анализ позволит обратить внимание на наиболее значимые статьи финансовых документов. Горизонтальный анализ выявит хронологию событий, даст возможность оценить, какие тенденции преобладают в жизни клиента: позитивные или негативные.

В целом же следует отметить: принципы, используемые для внутреннего финансового анализа и анализа кредитоспособности клиента, схожи, хотя и обусловлены различными целями.

При анализе кредитоспособности клиента финансовые коэффициенты призваны высветить три основные грани состояния компании. Одна из них — размер собственного капитала компании в роли гаранта ее долгов. Для этих целей финансовый менеджер рассчитывает коэффициенты финансовой устойчивости, в первую очередь, коэффициенты левериджа. Вторая грань — способность компании платить, но обязательствам. Для этой цели определяются традиционные коэффициенты ликвидности. Третья грань — способность зарабатывать доходы, и здесь важными оказываются коэффициенты оборачиваемости. В совокупности эти соотношения помогают финансовому менеджеру определить размеры кредитной линии, предоставляемой клиенту.

Помимо количественного анализа финансовый менеджер не должен упускать из вида, что он имеет дело с людьми, причем некоторые из них могут обладать сильным чувством финансовой ответственности. Важным аспектом решений финансового менеджера является готовность клиента платить по счетам. Надежность конкретных людей приобретает особый вес в решениях по кредитам, особенно если речь идет о новых клиентах. В такой ситуации важно, принимая решение о кредитовании, учитывать качество менеджмента своего клиента.

Условия кредита. Плата за торговый кредит зачастую встраивается в цену товаров. Однако эта политика несправедлива в отношении клиентов, которые платят своевременно. В результате некоторые компании взимают процент от остатка неоплаченной суммы. Более традиционный метод — предлагать не штраф, а конкретную скидку на товары, оплаченные в срок. Таблица 10.1 иллюстрирует, как можно проанализировать подобные условия кредита. Компания решает, стоит ли предлагать скидку за ранние платежи. Стоимость финансирования должников до уплаты налогов по оценкам составляет для фирмы 2% в месяц. Компания рассматривает предложение 3%-ной скидки по платежам в течение 30 дней. Проблема состоит в том, чтобы предсказать, можно ли будет сократить издержки финансирования должников за счет изменения в схеме платежей и тем самым компенсировать потери от скидок.

ТАБЛИЦА 10.1. Анализ условий кредита. Распределение платежей

* Предполагается торговая скидка % за платежи «течение 0 дней» .

Во втором столбце показана средняя схема платежей, поступающих от клиентов, за 10 тыс. руб. продаж. 10% уже оплачено в течение первого месяца. Из 30%, оплачиваемых во второй месяц, 20% может быть уплачено в первый месяц, если будет предложена 3%-ная скидка. Из 30%, оплачиваемых в третий месяц, только 10%, вероятно, заплатят раньше, если будет предложена скидка. Клиенты, которые платят очень поздно, т. е. по истечении трех месяцев, вряд ли сочтут скидку достаточно привлекательной. Таким образом, ожидается, что схема платежей изменится, сведясь к схеме Б в третьем столбце (величина 38,80 приведена без скидки).

Столбцы 5 и 6 содержат приведенную стоимость каждой схемы платежей, дисконтированную по 2% в месяц. Поскольку схема платежей Б имеет меньшую приведенную стоимость, 3%-ная скидка не привлекает компанию с финансовой точки зрения. Ожидаемое ускорение платежей вряд ли уменьшит издержки финансирования и не сможет покрыть потери от скидок. Теоретически чистая приведенная стоимость должна всегда быть отрицательной: клиенты, которые предпочитают высокие риски, могут затягивать платежи.

Многие клиенты, которые платят после окончания срока действия скидки, продолжают ими пользоваться. Опасаясь превратить клиента в своего врага, компания предпочитает получить оплату даже в меньших размерах.