Уровень 2. Культурные ценности членов организации

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошло значительное обновление коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

Наиболее пластичный компонент уровня культуры — символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, одежды для сотрудников.

Важная составляющая культурных ценностей — организационная мифология. Ее внедрение в сознание работников — процесс довольно кропотливый. Одно из ее направлений иллюстрирует известное высказывание: «Народ должен знать своих героев». Если отвлечься от негативноисторического подтекста, оно предполагает создание ореола героя для кого-либо из лидеров или сотрудников фирмы.

Если персонажа, соответствующего масштабам стратегической задачи, отыскать не удается, его можно привлечь со стороны, например, пригласив на какую-нибудь почетную должность популярного актера (нс обязательно Шварценеггера). В качестве человека-символа можно также с успехом использовать персонаж из прошлого (его и ретушировать проще, и с оплатой проблем меньше), — скажем, Савву Морозова или купца Щукина… Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если такая общность найдена, можно создать музей этого человека, премию сто имени за лучшие показатели в труде и пр.

В таком деле важен не столько сам человек, сколько его символическая тень, позволяющая объединять мысли членов организации, внося в них ту или иную общую ценность, укрепляющую конкурентное преимущество компании и ее имидж. Важно основание, усиливающее различие «наших» от «не наших». В советский период нашей истории подобная символизация использовалась особенно успешно. Многие из символов и мифов, созданных полвека и более назад, работают до сих пор, почти полностью определяя ценности и убеждения некоторых социальных групп. Во время правления Брежнева подобная символизация стала превращаться в собственную карикатуру просто потому, что произошел перебор.

Аналогичные приемы не однажды использовались и в США. Например, была развернута система поклонения семейству Джона Кеннеди, так что здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в светском обществе.

Организационная культура — коллективное проявление, поэтому воздействия на нее также должны касаться всех или большинства сотрудников.

Принцип коллегиальности в отношении целесообразного изменения культуры гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми членами организации. Это означает, что введение новых приоритетов руководству фирмы значительно легче производить при добровольном сотрудничестве персонала. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно.

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом, ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты некоторыми сотрудниками, и тогда придется вести массовый отсев наиболее независимых и самостоятельно мыслящих сотрудников. Каждого вновь нанятого придется знакомить с этими принципами как с данностью и вводить жесткий контроль — в том числе наблюдение сотрудников друг за другом, обязывая их докладывать руководству о нежелании других следовать провозглашенным руководством ценностям.

Вопреки мнению Тома Питерса, что будущее принадлежит исключительно компаниям, построенным на личной инициативе и творчестве персонала, такие организации, построенные по принципу религиозной секты, существуют вполне благополучно. Они описаны, например, в книге Джеймса Коллинза «Построенные навечно» (он называет их «визионарными компаниями»), К ним с определенной долей уверенности можно отнести также компании «Данон», «МакДоналдс», а вплоть до середины 1990;х — и компанию IBM.