Распределение полномочий между собственниками и наемными менеджерами

Их взаимодействие определяется тем, что они работают в организациях с разной системой распределения полномочий между ними. Общей закономерностью являются следующие факторы:

• o очень мало менеджеров-собственников, чья роль ограничивается только оперативным управлением;
• o невелика доля наемных топ-менеджеров, на которых лежит основная ответственность за развитие бизнеса.

Основными факторами, препятствующими передаче полномочий от собственников к наемным менеджерам являются:

• o дефицит квалифицированных кадров;
• o риск присвоения денег;
• o слишком «личное» отношение собственников к бизнесу. Наемные менеджеры и собственники считают существенными

следующие функции собственников:

• o собственник является автором ноу-хау;
• o собственник выступает инициатором социальных связей. Можно сказать, что период жестких ограничений полномочий

для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять только оперативное управление, постепенно уходит в прошлое. Собственники, даже не уклоняясь от управления, все же делегируют наемным менеджерам ряд полномочий.

Уровень передачи полномочий

Чаще всего в крупном и среднем российском бизнесе используются четыре группы решений о передаче прав и обязанностей собственника (но степени убывания значимости).

• 1. Топ-менеджер участвует в разработке стратегии развития бизнеса в той степени, в которой он демонстрирует свои профессиональные компетенции и проявляет инициативу.
• 2. Топ-менеджер совмещает два статуса: собственника и управляющего.
• 3. Топ-менеджер берет на себя основную долю ответственности за развитие бизнеса (вплоть до принятия решений о слияниях и поглощениях).
• 4. Топ-менеджер осуществляет только оперативное управление и не участвует в решении стратегических вопросов.

Этот вопрос еще не получил окончательного решения, хотя уходит в прошлое период ограничений полномочий для наемных менеджеров, когда они могли осуществлять только оперативное управление в компаниях, где собственник сам участвует в управлении.

Процесс передачи полномочий

Более всего усложняет процесс передачи полномочий наемным топ-менеджерам «отсутствие профессионального кадрового резерва». Такое положение дел подтверждается результатами некоторых опросов среди российских менеджеров. В последних исследованиях чаще всего упоминается «нехватка квалифицированных кадров» как фактор, препятствующий развитию бизнеса. Второе место делят «слишком личное отношение со стороны собственника» к бизнесу и «высокие риски присвоения денег и авторитета наемным топ-менеджером» .

Оценка и мотивация

Контроль и оценка деятельности топ-менеджмента со стороны собственника осуществляется по трем направлениям (по степени убывания значимости).

• 1. Наемный руководитель и собственник совместно разрабатывают систему контроля и оценки.
• 2. Наемный топ-менеджер выступает инициатором внедрения определенных форм отчетности, так как это позволяет лучше позиционировать перед акционерами свой вклад в развитие бизнеса.
• 3. Привлекаются внешние эксперты и консультанты для разработки системы контроля и оценки.

Выделяют три фактора, влияющих на мотивацию наемных топ-менеджеров (по степени убывания значимости):

• 1) уровень материального стимулирования;
• 2) объем полномочий и ответственности;
• 3) перспектива получения статуса собственника (опцион). Наемные менеджеры и менеджеры-собственники ставят на

первое место материальное стимулирование. В этом вопросе никаких расхождений нет: все участники процесса сходятся в том, что работа, прежде всего, должна достойно оплачиваться. Относительно второго по значимости фактора есть небольшое расхождение во мнениях. Владельцы па второе место несколько чаще ставят «перспективу получения статуса собственника», а наемные топ-менеджеры — «расширение полномочий и ответственности» .

Менеджеры-собственники приобретают лояльный топ-менеджмент двумя основными путями.

• 1. «Выращивают» внутри компании — постепенно передавая полномочия и повышая объем решаемых задач перспективным сотрудникам, кандидатам в топ-менеджеры.
• 2. Нанимают стороннего топ-менеджера — в ситуации, когда бизнес выходит на новый этап развития и необходим профессионал с накопленным опытом в решении соответствующих задач.

В условиях динамично растущего бизнеса и стремления к диверсификации «выращивание» топ-менеджеров внутри компании является сложной, а в иных случаях и невыполнимой задачей. В этом случае применяют второй путь. При этом важной задачей собственника становится налаживание сотрудничества с наемным менеджером.

Перечислим основные факторы эффективного сотрудничества собственника и наемного менеджера.

• 1. Личностная совместимость:
  • o взаимное уважение и доверие;
  • o желание и умение договариваться друг с другом;
  • o соблюдение достигнутых договоренностей в течение оговоренного периода;
  • o схожесть «систем жизненных ценностей» .
• 2. Профессиональная теоретическая, практическая и этическая база для сотрудничества:
  • o владелец понимает закономерности организационного развития, которые, как профессионал, обязан знать наемный менеджер;
  • o совпадают взгляды на управление людьми, в том числе на систему мотивации персонала;
  • o наемный менеджер умеет создавать команды, объединенные общими целями, а владелец бизнеса должен приучить себя работать в команде;
  • o совместно разрабатываются планы стратегического развития (для однозначного понимания перспектив), оперативные планы наемный менеджер согласовывает с владельцем;
  • o совместно вырабатываются пути достижения целей организации и приверженность выбранному пути;
  • o имеется готовность к изменениям, готовность к сопротивлению изменениям со стороны персонала;
  • o владелец передает наемному менеджеру не только часть функций, но также и часть полномочий и ответственности;
  • o наемный менеджер умеет использовать власть, осознает последствия своего неэффективного управления;
  • o наемный менеджер имеет возможность набрать собственную команду, а увольнение членов «старой» команды согласуется с владельцем;
  • o наемный менеджер умеет противостоять саботажу «старой» команды (владелец также не противится приходу новых людей);
  • o наемный менеджер понимает, что он решает не все вопросы, а только порученные ему владельцем.
• 3. Сопричастность к бизнесу:
  • o и владелец, и наемный менеджер не относятся потребительски к бизнесу (фирме);
  • o и владелец, и наемный менеджер умеют отказываться от сиюминутных результатов ради серьезного прорыва в будущем;
  • o владелец и наемный менеджер тесно взаимодействуют во время выработки концептуальных вопросов бизнеса.
• 4. Предупреждение конфликтов:
  • o личные обиды не скрываются, а сомнения и подозрения высказываются и обсуждаются сразу;
  • o имеет место свобода конструктивной и корректной критики;
  • o готовность к обсуждению трудностей, неудач, проблем и к совместному поиску выходов из кризисных ситуаций.
• 5. Контроль: отчеты и планы нужны владельцу для оценки изменения параметров бизнеса, принятия управленческих решений и оценки адекватности оперативных действий изменениям внешней среды и стратегическим планам фирмы.
• 6. Взаимная оценка:
  • o владелец оценивает наемного менеджера по достижениям, которые он демонстрирует в решении поставленных задач;
  • o наемный менеджер оценивает задачи, поставленные владельцем, а также те изменения, которые он (менеджер) предлагает и которыми управляет.
• 7. Результат сотрудничества:
  • o владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса, а также его развития, повышения конкурентоспособности;
  • o наемный менеджер рассчитывает на достойную оплату своего труда и стремится поддерживать свою профессиональную репутацию на соответствующем уровне.