Инвестиционный проект создания кафе быстрого обслуживания в центральной части города Минска

В данном курсовом проекте составлен пример разработки бизнес-плана инвестиционного проекта на создание кафе на 30 мест. Мною проанализированы современный рынок сферы общественного питания, целесообразность возведения данного проекта на выбранной территории города Минска. Возможные поступления инвестиций происходят от собственных средств ОДО «Стройтемп» (фирма вымышленная, но все данные соответствуют современным реальным организациям алогичного направления деятельности) и заемных средств ОАО «Инлайф».

Как в случае создания нового предприятия, так и в случае возникновения кризисных ситуаций, бизнес-план предприятия является одним из инструментов принятия эффективных решений по достижению поставленных целей, минимизации влияния негативных факторов и улучшению финансового состояния. Кроме того, бизнес-план — это эффективный инструмент планирования развития предприятия, в том числе, модернизации производства, разработки и реализации иных технологических, организационных и инвестиционных решений. Именно поэтому, вопрос создания культуры бизнес-планирования в реальном секторе экономики на сегодня является важной экономической задачей.

ПАСПОРТ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

НАЗВАНИЕ И ЮРИДИЧЕСКИЙ АДРЕС ПРЕДПРИЯТИЯ ИНВЕСТОРА — Общество с дополнительной ответственностью «Стройтемп» (ОДО «Стройтемп»),

Республика Беларусь, г. Минск, ул. Некрасова, 18.

ГОД ОСНОВАНИЯ — 2001 г.

НАЗВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА — Проектирование, строительство и эксплуатация кафе на 30 мест, размещаемого в г. Минске на пересечении ул. Богдановича и ул. Орловской.

ОПИСАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА — проект предусматривает возведение в 2009 — 2010 гг. Кафе на 30 мест, состоящего из:

· обеденного зала общей площадью — 54,6 м²;

· буфета общей площадью — 6,25 м²;

· иных помещений, предусмотренных проектом, общей площадью — 145,1 м²;

· и получение дохода в процессе его эксплуатации.

ЦЕЛЬ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА — создание кафе быстрого обслуживания в Центральной части города Минска (Советский район, недалеко от торгового центра «Европа») для обслуживания жителей и гостей города. Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним уровнем дохода.

ОРИЕНТИРОВОЧНАЯ СТОИМОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА 1050 тыс. USD.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ:

· собственные средства предприятия (инвестора) — 700 тыс. USD

· заемные средства ОАО «Инлайф» — 350 тыс. USD

НАПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ ;

— финансирование предпроектных инвестиционных затрат;

— финансирование затрат на проектирование и возведение здания кафе на 30 мест с учетом приобретения и монтажа оборудования, обеспечивающего функционирование здания.

ПЛАНИРУЕМЫЕ СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА:

· начало внедрения мероприятий Инвестиционного проекта — 1.11. 2009 г.

· окончание внедрения мероприятий Инвестиционного проекта — 30.12. 2010 г.

· завершение Инвестиционного проекта — возврат инвестиций и получение первой прибыли — 2011 г.

ХАРАКТЕРИСТИКА КАФЕ

Конструктивное решение здания: смешанное, с кирпичными наружными и внутренними стенами. Крыша скатная по наслонным деревянным стропилам. Фундаменты ленточные бетонные.

Архитектурное решение здания: одноэтажное здание прямоугольной формы в плане, со скатной крышей.

Оборудование здания: системы электроснабжения, отопления, вентиляции, канализации, электроплита, кофе-автомат, микроволновые печи, холодильные камеры, разделочный инструмент.

ИМПОРТНЫЕ ПОСТАВКИ:

строительные материалы, изделия и конструкции — не предусматриваются;

оборудование — не предусматриваются

ПРОДУКЦИЯ

НАИМЕНОВАНИЕ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ) И ЕЕ НАЗНАЧЕНИЕ:

· помещение кафе, предназначенное для услуг по организации быстрого питания, а также услуг по проведению торжеств и иных мероприятий в помещении кафе.

· помещение буфета, предназначенное для торговли горячими и холодными напитками, кондитерскими изделиями и мороженым.

1. Экономическая сущность планирования на предприятии

1.1 Теоретические аспекты планирования на предприятии

Планирование — это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Итогом процесса планирования является план, т. е. намеченный на определенный период комплекс работ, с указанием целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков их выполнения.

Основной задачей планирования является формирование и выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам.

Содержание внутриорганизационного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией.

Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутриорганизационное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной и вычислительной базы.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); разработку методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Все системы планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование по основным направлениям деятельности в разрезе целевых параметров отдельных функциональных направлений, заданных общей стратегии предприятия.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование — это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Важно отметить циклический характер планирования на предприятии, включающий несколько взаимосвязанных элементов, расположенных иерархически:

разработка миссии; миссия или предназначение является обоснованием создания организации и ее существования; изменяется в редких случаях, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности;

разработка принципов деятельности; они являются основой деятельности предприятия, определяют культуру организации и редко корректируются;

постановка целей и задач; определяет долгосрочные направления деятельности компании и рассчитана на 10−15 лет;

установление параметров эффективности; выражают количественный результат, который организация планирует достичь в установленный период времени в исполнение поставленных задач;

разработка стратегии; определяет способ достижения заданных параметров эффективности;

разработка тактических решений; обеспечивают реализацию намеченной стратегии; обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1−3 года.

Далее, на основе элементов планирования, вся система планов организации делится на стратегические, тактические и оперативные планы, структурированные по сферам деятельности.

В зависимости от длительности планового периода выделяют следующие виды планирования:

долгосрочное (перспективное);

среднесрочное;

краткосрочное (текущее).

В качестве основных критериев, по которым в данном случае может быть проведена группировка, можно выделить:

срочность обязательств и ресурсов, которые задействованы в плановом решении;

временной горизонт влияния плановых решений на деятельность предприятия или его подразделений;

период планирования: краткосрочное планирование — 1−3 года, 3−5 лет для среднесрочного планирования и свыше пяти лет для долгосрочного.

Однако в такой классификации имеются два ограничения:

1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета;

2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести долгосрочное значение. Так, например, задержки текущих платежей из-за ошибок в краткосрочном финансовом планировании, могут обернуться разрывом долгосрочных отношений с партнерами предприятия.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование значений показателей прошлого периода и на основе постановки сценария распространение несколько измененных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, система факторов, влияющих на реализацию плана количественно и качественно сохраниться в течение планового периода.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, среднесрочные, краткосрочные планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений организации. Затем программы, планы и бюджеты выполняются этими подразделениями, определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Далее проводится факторный анализ причин отклонений, и полученные данные используются при экстраполяции для целей планирования на следующий период.

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности выделяют:

планирование НИОКР;

планирование производства;

планирование сбытовой деятельности;

планирование материально-технического снабжения;

финансовое планирование;

кадровое планирование.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

При разработке стратегического плана осуществляется:

анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого — определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности организации:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

диверсификация производства и обновление продукции;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям.

На основе стратегического плана разрабатываются тактические планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные по направлениям деятельности с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

Тактическое планирование позволяет предприятию пошагово реализовывать стратегический план, оценивать фактические показатели деятельности предприятия, отклонение от запланированных и определять дальнейшие пути действий в конкретных рыночных условиях. Роль тактического планирования заключается в том, что он позволяет оперативно отреагировать на рыночные изменения, спрогнозировать последствия ценовой и сбытовой политики.

Оперативное планирование ориентирует структурные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущих параметров эффективности. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Учитывая специфику данной работы, рассмотрим подробно сущность и цели финансового планирования.

Финансовое планирование — это разработка решения по структурированию финансовых ресурсов по источникам, срокам использования и направлениям деятельности предприятия в соответствии с системой целей предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование направлено на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

Чаще всего финансовый план формируется в форме бюджета. Бюджет это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и (или) расходы данного периода. Бюджет используется также и как инструмент текущего и последующего контроля.

1.2 Бизнес-план как метод планирования на предприятии

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации, как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться анализ эффективности проекта, оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Каждая организация, осуществляя свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся ресурсов. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые фактически во всех областях коммерческой деятельности для разных организаций, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риски в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В настоящее время в Беларуси активизировались процессы формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает руководителю решить следующие основные задачи:

определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;

сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

сформировать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

выявить соответствие имеющихся кадров, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, формированию спроса, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

оценить финансовое положение организации и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

предусмотреть возможные риски, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана, и разработать программу управления рисками.

Функции бизнес-планирования в организации можно условно разделить на две группы: таблица 1

Таблица 1. Функции бизнес-планирования

Процесс разработки бизнес — плана предприятия можно представить следующим образом: рис. 1.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом организаций, используемый во всех сферах. Бизнес-план побуждает предприятия тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового проекта.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:

подготовка заявок на получение банковского кредита;

обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

открытие нового дела, определение профиля будущей организации и основных направлений ее коммерческой деятельности;

перепрофилирование существующей организации, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческой деятельности;

составление проспектов эмиссии ценных бумаг приватизируемых и частных предприятий;

выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь организация, планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов, но он должен отвечать цели презентации проекта для потенциальных инвесторов, партнеров или кредиторов.

Существует ряд различных ситуаций, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен. Рассмотрим некоторые.

1) Бизнес-план для себя. Это оценка эффективности проекта, выполняемая для себя. В данном случае руководство предприятия разрабатывает бизнес-план как систему управленческих решений по реализации проекта с использованием собственных ресурсов.

2) Бизнес-план для получения кредита. В данном случае многие кредитные институты имеют собственные требования к форме и содержанию бизнес-плана. Основным моментом в данном случае является соблюдение критериев срочности и возвратности по предоставляемым ресурсам.

3) Бизнес-план для привлечения сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или акционеры при публичной эмиссии ценных бумаг. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей организации, то бизнес-план содержащий сведения об организации, стратегии маркетинга и продаж, производстве и о финансовых перспективах увеличит эффективность данного мероприятия.

5) Бизнес-план для организации альянса с иностранным партнером. Иностранные организации с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по организации совместного бизнеса. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности проекта и предприятия в целом.

6) Бизнес-план для заключения крупного контракта. Учитывая, что контракт, предполагающий большие объемы поставок услуг или товаров, существенным образом может повлиять не только на текущие показатели рентабельности и ликвидности бизнеса, но и оказать стратегическое влияние, в том числе, на имидж предприятия-партнера, при заключении подобных договоров, всестороннее изучение партнеров — это деловая необходимость и норма. Бизнес-план способен существенно ускорить и облегчить данную процедуру.

7) Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других организаций, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности организации дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

8) Бизнес-план для объединения с другой организацией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

9) Бизнес-план для реорганизации предприятия или его подразделений. По мере того, как небольшие организации растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической — в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет выработать эту концепцию и, что важнее, позволит партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

В зависимости от направленности и масштабов проекта объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его может быть различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования. При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя. Это настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен сторонним консультантом без вовлечения руководителя в процесс. Включаясь в эту работу, руководитель как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего замысла .

1.3 Методические рекомендации по разработке бизнес-плана

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это краткость, т. е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т. е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании оценки экономической эффективности проекта отводилось всего несколько страниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях централизованно планируемой экономики, где инвестором выступал госбюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Часто неопытные предприниматели при составлении бизнес-планов использую прилагательные весьма экспрессивной оценки, однако лучше избежать излишней эмоциональности при изложении, а вместо этого включить в план цифровые показатели. Они намного скромнее, но более эффективно воздействуют на потенциальных деловых партнеров. Однако при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной) форме. В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются намного легче, а значит и результативнее.

Кратко представим методику составления бизнес-плана.

Первый структурный раздел бизнес-плана — резюме.

Здесь представляются основные идеи проекта. При необходимости привлекается внимание и заинтересованность потенциального инвестора или кредитора.

Сюда включается следующая информация:

цель и задачи проекта;

описание предприятия, его специализация;

сведения о квалификации управленческого персонала;

преимущества продукции / услуг предприятия на рынке;

текущее финансовое состояние предприятия, ресурсы;

возможности роста доходов, долгосрочная и краткосрочная стратегии предприятия;

описание на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству — оценка и прогноз конъюнктуры рынка;

источники финансирования, потребности в инвестировании, порядок погашения кредитов;

риски предприятия, их уровень;

экономическое обоснование и эффективность проекта.

Фактически, резюме — это краткое изложение бизнес-плана. Резюме составляется в последнюю очередь на основании ключевых выводов разделов плана.

Второй структурный элемент бизнес-плана — характеристика предприятия и продукции.

Здесь указываются следующие сведения:

полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты;

организационно-правовая форма предприятия;

размер уставного капитала;

учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале;

характеристики менеджеров высшего звена управления — директора, главного бухгалтера;

основной вид деятельности предприятия;

формулировка миссии предприятия;

оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Далее в данном пункте идет описание продукта / услуг предприятия с позиции потребителя, обосновывается его актуальность для потребителей. Указывается следующая информация:

область применения продукта / услуг;

какую потребность удовлетворяет;

второстепенные области применения;

показатели качества (надежность, простота эксплуатации, процент брака и т. п.)

внешнее оформление и упаковка;

патентная защищенность;

описание преимуществ планируемого к производству продукта;

сильные и слабые стороны товара;

сравнение с другими товарами.

Третий структурный элемент бизнес-плана — анализ рынка и основных конкурентов.

В этом разделе уделяется внимание следующим вопросам:

определение размеров (емкости) рынка;

степень насыщенности рынка;

выявление наиболее перспективных рынков сбыта;

оценка основных конкурентов.

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

уровня спроса;

степени удовлетворения спроса;

уровня конкуренции;

доли потребителей, готовых купить продукцию.

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

объем продаж в натуральных показателях;

занимаемая доля рынка;

уровень цен;

рентабельность деятельности;

уровень технологии;

качество продукции;

расходы на сбытовую деятельность;

опыт деятельности предприятия.

Четвертый структурный элемент — планирование производства.

В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационной точки зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта / услуги.

В описании технологического процесса указываются:

требуемые производственные мощности;

потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

потребность в сырье, материалах, контроль качества и дисциплина поставок;

кадровая обеспеченность;

требования к источникам энергии и их доступность;

подготовка производства;

контроль качества продукции;

В требованиях к квалификации и наличию необходимого персонала дается характеристика:

производственного персонала;

инженерно-технического персонала;

административного персонала;

условий труда;

формы оплаты и стимулирования труда.

Структура этого раздела бизнес-плана будет следующая:

1. Производственная программа предприятия:

объем выпуска продукции;

доля реализации продукции в соответствии с договорами купли-продажи;

коэффициент роста объемов выпуска продукции;

2. Схема технологического процесса;

3. Потребность в основных фондах:

здания и сооружения производственного назначения;

рабочие машины и оборудование;

транспортные средства;

общая потребность и прирост основных фондов;

расчет необходимого исходного сырья.

Пятый структурный элемент — план маркетинговой деятельности.

В этом разделе бизнес-плана описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.

План маркетинга предусматривает следующие разделы:

1. Выбор системы распространения товара.

2. Анализ ценовой политики и методы ценообразования. Включает характеристику и оценку фактического состояния дел, а также прогноз изменения. Здесь используются следующие данные:

конкурентоспособность цен и их соотношение с себестоимостью;

вероятная реакция покупателей на изменение цены (эластичность спроса);

оценка покупателями уровня цен на товары предприятия;

отношение покупателей к установленным ценам;

использование предприятием политики стимулирующих цен;

использование предприятием политики стандартных цен;

действия предприятия при изменении цен конкурентами;

известность цен на товары предприятия потенциальным клиентам.

Отдельные характеристики даются после установления цен на запланированную продукцию. Основными методами ценообразования являются «средние издержки +прибыль», обеспечение целевой прибыли.

3. Реклама.

Здесь описывается тип и средства распространения рекламной информации (пресса, печатная реклама, наружная реклама, экранная, телеи радиореклама). Расходы на рекламу определяются в разделе «Планирование производства».

4. Методы симулирования продаж, формирования спроса и организация послепродажного сервиса.

Шестой структурный элемент — организационный план.

В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия, организационно-правовая форма.

Седьмой раздел бизнес-плана — программа управления рисками.

Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не могут быть достигнуты полностью или частично и в формировании плана мероприятий по преодолению влияния негативных факторов.

Составляется перечень рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам. Некоторые риски и их влияние на эффективность проекта представлены в таблице 2

Таблица 2. Риски и их влияние на эффективность проекта

• Восьмой структурный элемент бизнес-плана — финансовый план и оценка эффективности инвестиций. В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.
• Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе приведенных ниже показателей, по которым определяется ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность предприятия, ожидаемый срок окупаемости проекта.
• Инвестирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности любой динамично развивающейся организации, руководство которой отдает приоритет рентабельности с позиции долгосрочной, а не краткосрочной перспективы.
• Основные критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности в рамках бизнес-планирования, можно подразделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:
• критерии, основанные на дисконтированных оценках;
• критерии, основанные на учетных оценках.
• В данной работе используются критерии, основанные на дисконтированных оценках. Соответствующие формулы и методика расчета приведены в при оценке экономической эффективности инвестиций.

Резюме

3. Характеристика предприятия — претендента на участие в конкурсе инвестиционных проектов

3.1 Краткая история

История фирмы «Стройтемп» начинается с 2001 г., когда было образовано общество с дополнительной ответственностью «Стройтемп». ОДО «Стройтемп» было зарегистрировано Минским горисполкомом 15 июня 2001 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100 154 405. Форма собственности — частная.

Общество создано на неопределенный срок на принципах хозяйственной самостоятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам любым принадлежащим ему имуществом. Общество не несет ответственности по обязательствам Участников. Участники солидарно несут субсидиарную ответственность по обязательствам Общества своим имуществом в размере 1500 евро, каждый пропорционально своей доле в уставном фонде.

В настоящее время ОДО «Стройтемп» располагается по адресу: г. Минск, ул. Некрасова, 18. Банковские реквизиты ОДО «Стройтемп»: р/с 3 012 210 420 014 в Московском отд. «Белинвестбанк», г. Минск, код 741.

Участниками Общества являются:

· Дроздова Анна Николаевна (доля в уставном фонде составляет 52%),

· Долгер Светлана Константиновна (24%),

· Хорсун Дмитрий Викторович (24%).

Директором ОДО «Стройтемп» является Новикова Наталья Алексеевна (работает в этой должности 8 лет с 2001 г), главный бухгалтер — Лукашевич Екатерина Александровна (работает в этой должности 8 лет с 2001 г.).

По состоянию на 01.11.2009 г. уставный фонд ОДО «Стройтемп» составил 2 000 000 000 рублей.

В соответствии с постановлением Кабинета Министров Республики Беларусь от 21.08.1995 г. № 456 «О перечне видов деятельности, на осуществление которых требуется специальное разрешение (лицензия) …» (с последующими изменениями и дополнениями), обществом получены следующие специальные лицензии:

Ё лицензия № С-1115 от 11.04.2001 г. на право осуществления деятельности по выполнению строительно-монтажных и специальных работ, выданная на основании приказа Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь, сроком действия до 11.04.2030 г.;

Ё лицензия ЛВ № 24 от 11.09.2000 г. на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественного питания, выданная Минским городским исполнительным комитетом Республики Беларусь, сроком действия до 11.09.2020 г.

2.1 Основные виды деятельности, участие в реализации инвестиционных проектов в строительстве Основными видами деятельности ОДО «Стройтемп» в соответствии с Уставом, последующими изменениями и дополнениями, вносимыми в него, являются:

· операции с собственным недвижимым имуществом;

· эксплуатация и сдача внаем собственного имущества;

· операции с недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе;

· общее строительство зданий;

· строительство гражданских инженерных сооружений;

· установка кровельных перекрытий;

· штукатурные работы;

· установка столярных элементов;

· покрытие полов и стен;

· покраска и застекление;

· прочие завершающие строительные работы

· розничная торговля (за исключением алкогольных напитков и табачных изделий);

· общественное питание;

· розничная торговля алкогольными напитками и (или) табачными изделиями;

· розничная торговля непищевой спиртосодержащей продукцией.

Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется на основании специального разрешения (лицензии).

В данный момент ОДО «Стройтемп» осуществляет следующие виды деятельности:

· строительная деятельность.

ОДО «Стройтемп» имеет опыт в реализации Инвестиционных проектов в строительстве.

2.3 ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ Наименование предприятия _______________________________

Общество с дополнительной ответственностью «Стройтемп» _

Юридический адрес г. Минск, ул. Некрасова, 18.

Форма собственности частная дата регистрации 15.06.2000 г.

Размер уставного фонда 2 000 000 000 рублей по состоянию на 01.11.2009 г.

Учредители предприятия Дроздова Анна Николаевна (52%), Долгер Светлана Константиновна (24%), Хорсун Дмитрий Викторович (24%) .

Директо Новикова Наталья Алексеевна _

Стаж работы на предприятии с 2001 г. (8 лет) Главный бухгалтер Лукашевич Екатерина Александровна _

Стаж работы на предприятии с 2001 г. (8 лет)____________

Дата составления паспорта предприятия __1.11.2009____________

4 Стратегия развития предприятия Стратегия — это совокупность целей и средств их достижения, т. е. стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегический план должен содержать действия по изменению стратегий, от точной подстройки к ситуации по поиску и закреплению новых возможностей для организации, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействий на отраслевые условия.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий фирмы. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

4.1 Цели и задачи стратегического развития Генеральной целью стратегического развития ОДО «Стройтемп» является расширение сферы деятельности на рынке коммерческой недвижимости за счет реализации социально значимых инвестиционных проектов по строительству коммерческих объектов.

Для достижения обозначенной цели предприятие планирует наряду с другими проектами осуществить в 2010 — 2011 гг. возведение кафе на 30 мест в г. Минске на пересечении ул. Богдановича и ул. Орловской.

стоимость помещение общественный питание

4.2 Актуальность предполагаемого Инвестиционного проекта Актуальность возведения современного кафе быстрого питания на пересечении двух оживленных улиц столицы республики ул. Богдановича и ул. Орловской представлена:

— не полностью удовлетворенной потребностью в помещениях общественного питания (ресторан, кафе, пункты быстрого питания), соответствующих предъявляемым в настоящее время требованиям к подобным заведениям со стороны жителей города, посещающих рекреационную зону, а также работников офисов и торгового центра, расположенных вблизи данного кафе.

По мере развития города, прогнозируется уплотнение жилой застройки, повышение деловой и туристической активности в этом районе, рост популярности и посещаемости торговы и офисных центров, рекреационной зоны в связи с чем необходимость и востребованность в данном строительном объекте будет только увеличиваться.

4.3 Факторы инвестиционной привлекательности

4.3.1 Рыночные факторы

Ё рост покупательской активности населения и увеличение спроса на услуги предприятий общественного питания;

Ё рост деловой и туристической активности, бурное развитие торговых и офисных центров, рост популярности рекреационной зоны в районе предполагаемой застройки;

Ё отсутствие аналогичных заведений в районе предполагаемой застройки. Перспективный план развития города Минска не предполагает возведение в ближайшее время аналогичных объектов вблизи от района застройки. Основное внимание будет уделяться уплотнению жилой застройки, благоустройству рекреационной зоны. Это создает предпосылки для успешной реализации Инвестиционного проекта и восстребованности в строительном объекте, как минимум на ближайшие 5 лет.

4.3.2 Правовые факторы

· наличие свидетельства о государственной регистрации коммерческой организации ОДО «Стройтемп» в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100 154 405

· наличие устава ОДО «Стройтемп», зарегистрированного решением Мингорисполкома от 18.08.2000 г. № 931, последующих изменений и дополнений к нему от 21.09.2000 г. № 1081 и от 11.01.2001 г. № 23

· наличие проекта решения Мингорисполкома, согласованного в АГиЗ, предусматривающего разрешить ОДО «Стройтемп» производство проектно-изыскательских работ по строительству кафе на 30 мест на пересечении ул. Богдановича и ул. Орловской, а также содержащего расчет средств на долевое участие в развитии отраслей городского хозяйства

· наличие официального письма ОАО «Инлайф», подтверждающего намерение ОАО осуществлять инвестиционное кредитование проекта «Строительство кафе на 30 мест на пересечении ул. Богдановича и ул. Орловской» в сумме 991 млн руб. сроком до 5 лет под 20% годовых.

4.3.3 Факторы предпринимательской активности

· наличие опыта инвестирования и управления инвестиционными проектами в строительстве;

· квалифицированный персонал;

· деловая репутация коммерческой организации ОДО «Стройтемп»;

· круг деловых отношений с отечественными и зарубежными фирмами и банками;

· сохранение достаточного уровня платежеспособности ОДО «Стройтемп».

4.4 Стадии проработки основных этапов проекта К моменту проведения Мингорисполкомом конкурса Инвестиционных проектов ОДО «Стройтемп» проводило в течение нескольких лет подготовку к реализации Инвестиционного проекта по возведению кафе на пересечении ул. Богдановича и ул. Орловской.

В частности, выполнены следующие этапы проекта на прединвестиционной стадии его реализации:

1. исследованы рынки услуг по организации быстрого питания;

2. подготовлены исходные данные, необходимые для выполнения финансово-экономических расчетов проекта;

3. подготовлена концепция проекта, включающая функциональные, архитектурные, конструктивные и другие особенности кинотеатра;

4. проведены переговоры с КАГиЗ Мингорисполкома относительно размера долевого участия застройщика в развитии отраслей городского хозяйства;

5. определены и обоснованы источники собственных средств, необходимых для финансирования Инвестиционного проекта;

6. проведены переговоры и получены гарантии ОАО «Инлайф» о кредитовании Инвестиционного проекта в процессе строительства кафе на сумму 333 тыс. долларов США;

7. проработаны возможности привлечения белоруской проектной организации и белоруской подрядной организации к проектированию и строительству здания кафе;

8. проработаны возможности поставки отечественных строительных материалов, изделий и конструкций, а также оборудования, необходимого для функционирования здания;

9. подготовлен бизнес-план Инвестиционного проекта, содержащий макет его реализации, маркетинговую концепцию, необходимые финансово-экономические расчеты.

5. Характеристика инвестиционного проекта в строительстве и описание строительной продукции

5.1 Функциональные особенности проектируемого кафе Инвестиционный проект предполагает возведение здания, предусматривающего в своем составе:

· обеденный зал для оказания услуг по организации быстрого питания, а также проведения торжественных мероприятий;

· помещение буфета для торговли горячими и холодными напитками, кондитерскими изделиями и мороженым;

· комплекс помещений, к которым относятся кухня, комната администрации, гардероб, туалеты для посетителей и др.;

· террасу, для осуществления услуг по организации быстрого питания в летнее время.

5.2 Местонахождение объекта Участок под строительство кафе расположен вблизи центральной части г. Минска на пересечении двух оживленных улиц столицыул. Богдановича и ул. Орловской. Район строительства кафе имеет высокое обеспечение общественным транспортом. Вблизи участка находится торговые центры «Европа» и «Рига», парк Дружбы Народов, новые офисные центры. Также вблизи участка строительства Инвестиционного проекта расположена крупная жилая застройка.

Все указанные объекты находятся в пределах пешеходной досягаемости от проектируемого кафе, что позволяет убедиться в выгодном местонахождении объекта и его востребованности после ввода в эксплуатацию. Фактор «выгодное местонахождение» оказывает непосредственное влияние на спрос и учитывается при формировании ценовой политики.

5.1 Технические параметры проектируемого объекта На основании эскизного решения, проектируемое кафе будет иметь технические параметры, представленные в таблице 1.

Таблица 3. Технические параметры (расчетные, нормативные, аналогичные, прогнозируемые), характеристика кафе

5.2 Градостроительные, строительные и финансово-экономические условия строительства Учитывая размещение объекта на персечении двух оживленных улиц столицы Республики Беларусь, к объемно-планировочному решению предъявляются повышенные требования. Здание кафе будет сомасштабно окружающей застройке, иметь образ современного кафе и оригинальное архитектурное решение.

Архитектурное решение. Одноэтажное здание имеет прямоугольную форму в плане.

Конструктивное решение. Зданиесмешанной конструктивной схемы. Высота этажа — 3 м. Кровля скатная. Стены кирпичные. Покрытия и перекрытия — сборные железобетонные. Степень огнестойкости ІI.