Виды коммуникаций между руководителем и подчиненными

Руководитель-профессионал отличается, прежде всего, способностью выбора и адекватности соответствующим внешним и внутренним бизнес-факторам:

• — структура организации;
• — стили руководства;
• — уровни руководства.

Виды структур организации

Структура организации и стиль руководства эффективны в случае соответствия их специализации, этапу развития и актуальным задачам фирмы. С проблемой необходимости структурирования организации руководитель неизбежно столкнется в процессе ее производственного функционирования. В специальной литературе, как правило, рассматриваются три основных вида структуры организации, наиболее характерные по коммуникативно-управленческим связям:

• — иерархическая (линейная);
• — дивизионная (функциональная);
• — матричная (линейно-функциональная). Иерархическая структура при передаче управленческих сигналов характеризуется преобладанием субординационных линейных связей от вышестоящего звена управления к нижестоящему. В максимально положительном варианте ее восприятия будет создавать у сотрудников ощущение патриархальной семьи, где вся ответственность лежит на человеке, ее возглавляющем. В отрицательном варианте эта же структура будет выглядеть, как жесткий механизм, низводящий живых людей до положения неодушевленных и безличных средств производства. Как правило, подобная структура применяется в организациях, где в силу производственной необходимости исключительное значение имеет единоначалие и соблюдение сотрудниками общей и трудовой дисциплины (организации производства различного вида товаров, строительства, транспорт и энергетика, охранные структуры и т. д.). Графически это изображено на рис. 8.6.

Как видно из представленной схемы, в такой организационной структуре все или почти все производственные вопросы решаются через привлечение вышестоящего звена нижестоящим, при этом практически не взаимодействуя друг с другом на одном уровне управления.

Рис. 8.6. Иерархическая структура организации.

Дивизионная (функциональная) структура характеризуется преобладанием горизонтальных управленческих связей, по которым происходит взаимодействие между руководителями или подчиненными одного уровня. В позитивном варианте восприятие такой структуры будет создавать у персонала компании чувство единения общими целями и задачами, общей ответственностью за конечный результат труда, коллективистский подход в решении производственных проблем. В негативном варианте данная структура может способствовать развитию личной безответственности, стремлению переложить свои функции на плечи другого, самоустраниться, не раскрывая при этом свой потенциал в полной мере. Доминирование дивизионной структуры в системе управления наиболее наглядно отражено в организациях (а лучше сказать, в учреждениях и группах), где конечным результатом деятельности является какой-либо продукт творческого процесса (общественные организации, благотворительные фонды и акции, социально-политические движения, мероприятия и т. д.). В графическом исполнении такая структура представлена на рис. 8.7.

Из представленной схемы вытекает, что для принятия какого-либо решения каждое звено цепи структуры имеет одинаковое значение и равную статусность. Эти решения характеризуются условием коллегиальности. При выпадении одного из звеньев конечный продукт все равно будет представлен и создан, хотя, возможно, он будет отличатся незначительным качественным показателем.

Рис. 8.7. Дивизионная (функциональная) структура организации.

Матричная (линейно-функциональная) структура характеризуется наличием хорошо и сбалансировано функционирующих как линейных (вертикальных), так и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном организации. В статичном состоянии такая система напоминает соты пчелиного улья, но во временном факторе, из-за высокой мобильности взаимообразных коммуникационных связей, эта система может видоизменяться в зависимости от поставленной той или иной производственной задачи, технологического процесса и, соответственно этому, могут образовываться рабочие группы, как мозаика в детском калейдоскопе. От руководителя такой компании потребуется максимальное внимание, самодисциплина и высокие трудозатраты для координации успешного функционирования организации в целом. Зато и результаты будут замечательными. Матричная структура будет восприниматься персоналом в одном как улей, где каждый занят своим делом, а в другом — как хаос, где нет, не было и не будет порядка. Графически такую структуру можно видеть на рис. 8.8.

На схеме видно, что линейные связи носят управляющий характер преимущественно односторонней направленности, а горизонтальные функциональные связи выполняют в основном коммуникативные задачи взаимодействия звеньев производственной цепи.

Кроме представленных выше основных структур управленческих связей, было бы целесообразно упомянуть еще об одном виде, который заслуживает внимания. Эту структуру определяют как " штабную" . Ее применение эффективно и наиболее целесообразно на начальном этапе соз.

Рис. 8.8. Матричная (линейно-функциональная) структура организации.

дания организации, когда существует команда единомышленников. Стиль управления в этом случае, безусловно, лидерский. Существует единоначалие, но подготовка решения и разработка основополагающих стратегических задач происходит путем коллегиального творческого процесса. Управленческие вопросы решаются не по типовым схемам администрирования, а путем согласования и коллективного принятия решений. Несмотря на недолговечность, из-за своей значимости этот период в жизни организации должен быть выделен и отражен в таких нормативных актах предприятия, как «Положение о структурных подразделениях», «Должностные инструкции руководящего состава организации», «Устав» и т. д. (рис. 8.9).

С течением времени, когда организация приобретает устойчивость на рынке, стабилизируются производственные процессы, необходимость в такой системе отпадает и тогда возникает потребность в переходе к линейно-функциональной системе управленческих связей. На практике это влечет за собой пересмотр основополагающих положений нормативных документов и актов организации (устав, штатное расписание, инструкции, положения и др.), что делать совершенно необходимо. Этот болезненный процесс роста организации неизбежен, и поэтому относиться к нему следует соответственно.

Рис. 8.9. Штабная структура организации.

Справедливости ради нужно иметь в виду, что в чистом виде, изолированно друг от друга, данные структуры встречаются редко. Чаще можно видеть их различные комбинации, которые, динамично развиваясь, переходят одна в другую с течением времени в зависимости от той или иной производственной задачи, которая ставится перед организацией различными изменяющимися внутренними и внешними факторами. В то же время следует отметить, что в нашей стране в большинстве случаев традиционно используются структуры коммуникативно-управленческих связей с явным доминированием признаков линейности и иерархичности. Наследие ли это социалистического способа производства или более ранних отечественных традиций, условностей и законов в области организации трудового процесса, не является предметом для обсуждения в пределах данной книги. Факт остается фактом. И поэтому структурную схему организации и уровней руководства мы рассмотрим, исходя из данного наблюдения. В графическом виде это изображено на рис. 8.10.

Следуя логике представленной схемы, становится ясно, что каждому звену управления соответствуют свои цели, задачи, планы, обязанности и права. Соответственно, и мотивы в осуществлении своей трудовой функции у представителей разных уровней структуры организации различны. Поэтому и мотивация персонала должна отличаться одна от другой. Она не может быть универсальной и единой для всех, кроме наличия общей направленности к единой цели. Игнорирование, смешение или подмена этих внутрикорпоративных факторов может привести к наруше;

Рис. 8.10. Структурная схема руководящего состава организации.

нию коммуникативно-управленческих связей, дисгармонии производственного процесса, нестабильности и анархии в организации, увеличению числа стрессовых и конфликтных ситуаций и, как следствие, вообще к прекращению функционирования предприятия.