Экономическая эффективность логистических решений

Развитие практики интегрированного планирования в соответствии с концепцией управления цепями поставок выдвигает новые требования к оценке эффективности логистических решений с позиции достижения стратегических целей кооперирования участников цепи поставок и координации бизнес-процессов. В оценке деятельности отдельных участников и функционирования цепи поставок в целом этим требованиям отвечает построение ССП. Идея, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)^[1], на сегодняшний день является наиболее популярной, признанной в мире как концепция управления экономической эффективностью.

Система сбалансированных показателей (ealanced scorecard) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по специально составленному набору показателей, отражающих все аспекты деятельности. Система строится исходя целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке ключевых показателей эффективности (key performance indicators — КPI).

По общим правилам, разработка ССП осуществляется в последовательности этапов.

• 1. Разработка миссии и стратегической концепции.
• 2. Создание корпоративной стратегической карты.
• 3. Создание корпоративной счетной карты.
• 4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.
• 5. Составление стратегических бюджетов.
• 6. Разработка счетной карты подразделения.
• 7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Построение ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (в иной терминологии — проекциям, перспективам), таким как финансы, клиенты и маркетинг, бизнеспроцессы, система управления персоналом. В проекцию «финансы» входят показатели стоимости компании, се доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию «клиенты и маркетинг» составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию «бизнеспроцессы» формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и управленческих процессов. Проекцию «система управления персоналом» — показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих проекций/перспектив определяется:

• • сферой деятельности компании;
• • направлениями развития бизнеса компании;
• • структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
• • особенностями взаимоотношений компании с макроокружением и бизнес-партнерами (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
• • интересами руководства и ожиданиями от внедрения прогрессивных методов управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства предпринимательских структур. Для учета специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, рекомендуется не ограничиваться предложенной классической схемой из четырех перспектив показателей, а дополнить ее перспективами, значимыми для осуществления миссии компании, например, экология или связи с общественностью. На практике, как правило, выделяют четыре-восемь перспектив, а далее производится выбор, обоснование набора ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.

Важнейшими компонентами ССП являются стратегические и счетные карты. Пример стратегической и счетной карт торгового предприятия — участника цепи поставок^[2] приведен на рис. 10.6.

Стратегическая карта представляет собой модель описания стратегии с установлением причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием, что дает возможность использовать ее как для контроля достижения целей, так и для их корректировки. Кроме того, составление стратегической карты позволяет выполнить процедуру так называемого каскадирования, т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. В рамках этой процедуры задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) с определением персональной ответственности за мониторинг процессов и расчет каждого показателя.

В ходе составления карт показателей отдельных подразделений, центров затрат (ответственности) устанавливаются явные (вычисляемые) и неявные причинно-следственные связи между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, неявные причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.

Рис. 10.6. Стратегическая и счетная карты торгового предприятия.

Пример^[3]

Компания «МИЭЛЬ-Новостройки» в настоящее время внедряет систему стратегического управления, используя технологию системы сбалансированных показателей (ССП).

На сегодняшний момент ССП является важным элементом системы управления «МИЭЛЬ-Новостройки». Базовая задача ССП состоит в том, чтобы компания достигала стратегические цели с максимальной эффективностью. ССП «МИЭЛЬ-Новостройки» включает в себя четыре основных направления:

Финансы. Эта часть ССП отслеживает прибыль, рентабельность и иные финансовые показатели. Уже сейчас ССП по этому направлению позволяет компании экономить до 150 тыс. долл, в месяц только за счет сокращения уровня дебиторской задолженности.

Клиенты и рынки. Одна из целей по данному направлению — увеличить объем продаж. Эта цель будет достигаться, в том числе, и путем тщательной работы с клиентами компании для повышения уровня их лояльности.

Внутренние процессы. Здесь ССП позволяет оптимизировать операционную деятельность компании. В фокусе — показатели производительности труда.

Организация и развитие. В рамках данного направления в компании разрабатываются проекты по изменению системы управленческого учета, внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management — CRM), выстраиванию процессов в системе управления персоналом и другие ключевые проекты компании.

Также в планах проекта стоит задача связать систему ключевых показателей эффективности с системой мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной). Таким образом, в логическую цепочку входят понятия: успех бизнеса в целом, мотивация и ответственность за достижение показателей эффективности.

При разработке концепции управления по ключевым показателям эффективности рекомендуется ограничивать количество основных показателей счетной карты одного уровня управления в интересах достижения сбалансированности и непротиворечивости (как правило, их число не должно превышать 15−20). Кроме того, требуется отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность технологических и управленческих процессов, потенциал обслуживающего персонала, которые, по сути, обеспечивают финансовый успех компании.

Пример^[4]

DONG Energy — энергетическая группа со штаб-квартирой в Дании. Бизнес DONG Energy основан на закупках, производстве, распределении и торговле энергоносителями и сопутствующими продуктами в Северной Европе.

В 2009 г. компания DONG Energy включила нефинансовые ключевые показатели эффективности в свой ежегодный отчет. Компания провела ревизию всех зданий, установленных датчиков, оптимизировала систему кондиционирования и информационные системы, а также ввела еще большее количество видеоконференционных номеров с тем, чтобы свести к минимуму транспортные расходы. Эта инициатива привела к общей экономии 47,9 ТДж к концу 2009 г. Кроме того, DONG Energy систематически проводит работы по экономии энергии для своих клиентов. На основании договора, заключенного с датским правительством и в соответствии с новым соглашением по экономии энергии, заключенным в конце 2009 г., DONG Energy планирует обеспечить экономию, эквивалентную 308 ГВт в 2010—2013 гг. Корпорация предлагает консультационные услуги владельцам общественных зданий, учреждений и предприятий, в том числе и жилищным программам.

DONG Energy в масштабе своей корпорации решила расширить некоторые конкретные ключевые показатели эффективности использования энергии. Компания разработала стратегию по сбору информации и отчетности по вопросам энергоэффективности и устойчивого развития на основе собственных показателей. Инновационное программное обеспечение применяется для решения конкретных потребностей DONG Energy в этой сфере.

В целом к формированию ключевых показателей эффективности предъявляются следующие требования^[5].

• 1. Каждый показатель должен быть четко определен с тем, чтобы измерить его мог любой пользователь, в том числе и сотрудник, результаты деятельности которого оцениваются посредством данного индикатора.
• 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
• 3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех сотрудников, которые подвергаются оценке.
• 4. Показатели должны способствовать мотивации, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (??? — количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
• 5. Показатели должны быть сопоставимыми с тем, чтобы одни и те же показатели можно было бы сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (??? — отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке» .
• 6. Динамика изменения показателя должна быть представлена наглядно (графически), чтобы па основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
• 7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание следует уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов, которыми могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Пример^[6]

Проведенная оценка ??? SCM Castorama позволяет говорить об оптимально организованной системе управления цепочкой поставок, обеспечивающей заданный уровень сервиса.

Ключевые показатели эффективности работы логистического оператора в Castorama: точность выполнения заявок на отгрузку; своевременность отгрузки заявок; внутрискладской брак; выполнение нормативов погрузки/разгрузки транспортного средства. При этом KPI колеблются в пределах от 99,8 до 99,9%.

В составе ключевых показателей эффективности предусматриваются следующие группы показателей.

По соотношению с текущим периодом различают отсроченные и опережающие KPI.

Отсроченные KPI отражают динамику произошедших событий, т. е. носят ретроспективный характер и приспособлены для оценки свершившихся процессов. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

Опережающие ??? — показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний характеристик исследуемых процессов (например, кредитные ставки, курс валют, стоимость опционов). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы развития компании, внутренних технологических и коммерческих процессов, персонала, PR и отношений с клиентами.

По соотношению с целями управления выделяют стратегические и нормативные …

Стратегические ??? характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании. По этим показателям у компании имеются явные конкурентные преимущества или компания намерена их приобрести в долгосрочном периоде.

Нормативные КР1 определяются в рамках выбранного краткосрочного периода, например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне.

Конкретный состав ??? зависит от целей управления, управляемых бизнес-процессов, продолжительности контроля за выполнением логистических операций. Для многих цепей поставок промышленных и торговых компаний набор показателей базируется на применении следующих систем …

Типовые ключевые показатели эффективности — ??? в формате FOIL (Foreign, Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries). Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей. Примеры этих показателей представлены в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL

Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — KPI (bр), утвержденные ENAPS. ENAPS (European network for advanced performance studies — Европейская сеть изучения перспективных показателей) предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:

• • выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);
• • послепродажное обслуживание потребителей;
• • разработка продукции;
• • маркетинг клиента;
• • поддерживающие процессы;
• • процессы развития.

Примеры ключевых показателей эффективности бизнеспроцессов в формате ENAPS приведены в табл. 10.4.

Спецификация основных измерителей в системе плановоотчетных показателей, предложенная В. И. Сергеевым^[7].

Таблица 10.4

Типовые ключевые показатели эффективности бизнеспроцессов в формате ENAPS

Спецификация основных измерителей в системе плановоотчетных показателей базируется на ССП. Автор выделяет пять групп основных измерителей:

• • степень удовлетворения потребителей качеством логистического сервиса;
• • эффективность использования инвестиций в логистической инфраструктуре;
• • общие и операционные логистические издержки;
• • длительность логистических циклов;
• • производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.

Пример спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей приведен в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направлено на достижение целевых стратегических приоритетов, конкретизированных в тактических и оперативных планах. При этом решается ряд важнейших задач — от сокращения непроизводительных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. В целом назначение показателей эффективности функционирования цепей поставок заключается в том, чтобы предоставить фокусной компании инструментарий, который позволит ей координировать бизнес-процессы, точнее описывать свои действия при интегрированном планировании и корректировке решений в связи с изменениями во внешней и внутренней деловой среде.

• [1] Каплан /Л, Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию: пер. с англ. М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2003. С. 416.
• [2] Система сбалансированных показателей — BSC. URL: hr-ponal.ru
• [3] Компания «МИЭЛЬ-Новостройки» внедряет ССП. URL: iteam.ru
• [4] Энергоэффективность и устойчивое развитие: европейский опыт. URL: energyland.info
• [5] ушулин P. KPI как средство контроля и мотивации. URL: klerk.ru
• [6] Андреева Т. Концепция SCM в компании Castorama // ЛОГИНФО. 2008. № 12. С. 25.
• [7] Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 5. С. 9−21.