Эффективность финансового менеджмента

В результате освоения материала данной главы обучающиеся должны:

знать

• основные критерии эффективности управления и факторы, влияющие на эффективность управления страховой организацией; цель и содержание автоматизации бизнес-процессов;

уметь

• критически оцепить предлагаемые варианты управленческих решений и разработать и обосновать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий;

владеть

• навыками оценивания эффективности проектов с учетом фактора неопределенности, разработки вариантов управленческих решений и обоснования их выбора на основе критериев социально-экономической эффективности.

Ключевые термины: эффективность финансового менеджмента, критерии эффективности, эффективный менеджмент, финансовые результаты, оценка рыночной стоимости страхового бизнеса, доходный метод оценки, капитализация дохода, дисконтирование будущих доходов.

Роль эффективного управления в повышении капитализации страхового бизнеса

Эффективное управление в результате не только повышает капитализацию бизнеса, но и делает его более привлекательным для новых инвестиций и кредитования.

Для большинства инвесторов, особенно иностранных, проблемы корпоративного управления являются одним из главных факторов, способствующих или препятствующих принятию решений о масштабных капиталовложениях в российскую экономику. Замечания инвесторов касаются не столько механизмов, с помощью которых менеджмент управляет текущей деятельностью своих предприятий, сколько принципов, норм и процедур, на базе которых строятся взаимоотношения между собственниками компаний и менеджерами.

В целях защиты прав инвесторов крупнейшие фондовые биржи выдвигают ряд требований к корпоративному управлению компаний, выходящих на листинг. Так, для выхода на Нью-Йоркскую фондовую биржу компани я должна отвечать требованиям Комиссии, но ценным бумагам и биржам США (SEC), а для выхода на Лондонскую фондовую биржу — требованиям британского Кодекса корпоративного управления (Combined Code). В целом эти требования сводятся к следующему:

• 1) соблюдение прав акционеров и заинтересованных сторон;
• 2) наличие эффективного наблюдательного органа;
• 3) четкое разделение полномочий и ответственности между органами управления;
• 4) выстроенная система управленческой отчетности для наблюдательного органа;
• 5) формализованная и прозрачная политика компании, гласная процедура назначения (переизбрания) и вознаграждения директоров и руководителей компании;
• 6) информационная открытость для акционеров и заинтересованных сторон;
• 7) наличие эффективных систем внутреннего контроля и внутреннего аудита.

Еще в 2002 г. журнал The Economist провел исследование по вопросам корпоративного управления, которое включало интервью с топменеджерами крупнейших компаний и обзор передового мирового опыта корпоративного управления.

В результате исследования были сделаны следующие выводы. Во-первых, для повышения качества корпоративного управления одних законодательных мер недостаточно, важна инициатива именно внутри компании и корпоративная культура. Во-вторых, существует противоречие между управляемостью и интенсивным развитием бизнеса: жесткие процедуры корпоративного управления были названы одним из факторов, сдерживающих рост. В-третьих, необходима прозрачность в политике корпоративного управления компании, которая обеспечивает информирование рынка о принимаемых мерах по развитию корпоративного управления, что поддерживает доверие к компании и стимулирует рост курса ее акций.

Одним из важных моментов, связанных с корпоративным управлением, является раскрытие информации, и не только финансовой. Однако одного более полного раскрытия информации недостаточно — необходимо, чтобы предоставляемая информация действительно отражала процессы, происходящие в компании. Важна нс столько отчетность, сколько предоставление информации в наиболее удобном для собственников формате. Необходима комплексная политика раскрытия информации, направленная, с одной стороны, на своевременное предоставление объективных сведений о компании всем заинтересованным сторонам, а с другой — на сохранность конфиденциальной и инсайдерской информации. Кроме того, в компании должно быть определено ответственное лицо, являющееся координатором подготовки и раскрытия информации для различных типов пользователей.

Корпоративные этические нормы играют важную роль в предотвращении управленческих злоупотреблений, но только при условии, что эти нормы действительно соблюдаются всеми, и в первую очередь руководством компании. В большинстве компаний, организованных как иерархические структуры, это сделать практически невозможно.

Однако только корпоративной культуры недостаточно для построения современного корпоративного управления. Необходима соответствующая стратегия, общая политика компании и процедуры, которые позволят гарантировать эффективность управления. Многие компании зачастую стоят перед дилеммой: сохранить потенциал роста или повысить управляемость. Почти половина опрошенных по этому поводу топ-менеджеров компаний утверждали, что строгие процедуры корпоративного управления могут негативно повлиять на проведение сделок по слияниям и поглощениям, так как потребуется проведение более детальной подготовительной проверки. При этом только треть из них считают, что эффект от соблюдения всех регламентированных процедур будет положительным. Кроме того, более одной трети респондентов утверждают, что строгие процедуры корпоративного управления могут негативно повлиять и на способность принимать быстрые и эффективные решения. Таким образом, жесткая формализация корпоративного управления, хотя и защищает акционеров и инвесторов от недобросовестности и злоупотреблений менеджеров, может снизить гибкость в принятии решений и быстроту реагирования на возможные изменения.

Таким образом, построение системы корпоративного управления является важнейшей составляющей роста капитализации компании. По некоторым оценкам, потери в капитализации компаний, связанные с неудовлетворительным качеством корпоративного управления, в целом по российскому рынку составляют не менее 50 млрд долл. По результатам независимого исследования, проведенного компанией McKinsey, доля, приходящаяся в цене акций российских компаний на корпоративное управление, высока и составляет 38% от их цены, в то время как в цене акций американских компаний эта доля составляет 14%, в цене акций британских компаний — 12%, что свидетельствует о высоком риске снижения рыночной доли российского бизнеса при смене управляющей команды.

Что необходимо предпринять для того, чтобы реализовать общие принципы корпоративного управления? Прежде всего, становясь на путь построения системы корпоративного управления, важно четко представлять цели, которыми руководствуется компания.

Если речь в первую очередь идет о повышении инвестиционной привлекательности, следствием которой является рост капитализации компании, то сначала следует сконцентрировать усилия на построении системы взаимоотношений с потенциальными и существующими инвесторами. Обязательным условием успеха является реализация продуманной Рй-кампании, направленной на донесение до широкой аудитории планов компании и путей их реализации.

Если же речь идет о необходимости установления акционерного контроля, то важно с самого начала выстроить комплексную систему корпоративного управления, объединяющую систему взаимоотношений с собственниками и инвесторами, систему внутреннего контроля и управления рисками, а также внутренний аудит (см. гл. 7).

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя, корпоративной культуры на механизм принятия решений выражаются понятием «стиль управления». В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.

Известный американский теоретик управления П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий» сформулировал условия, необходимые для эффективного управления:

«Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

• 1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
• 2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
• 3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
• 4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий — они обязаны заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.
• 5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, т. е. процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями"^[1].

Применительно к принципу делегирования полномочий П. Друкер отмечает, что традиционный смысл, вкладываемый в это понятие, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок — это еще не «делегирование», а лишь частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным проявить свои способности. Делегирование полномочий заключается в передаче права принятия управленческих решений вместе с ответственностью за принятые решения.

Управляя людьми, необходимо понимать, что организация — это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, далеко не всегда нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать.

Об эффективных управленческих решениях можно добавить следующее.

Во-первых, качественные решения вырабатываются только в результате столкновения взглядов, высказывания разных точек зрения и выбора одного суждения из многих возможных. Таким образом, первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».

Во-вторых, большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок и у менеджера, и у исполнителей.

Многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в формальную логику. Таким образом, огромный объем формализованной информации может препятствовать доступу к реальности. Как показывают наблюдения, сохранение изжившей себя деятельности является результатом отсутствия анализа и контроля.

Руководители, обладающие высокой эффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на эффективность выстраивания поведения, — это позитивные ориентиры; соответственно, снижающие эффективность — негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Пессимизм и неуверенность руководителя в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение. Представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбор механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности применения системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях он нередко употребляется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.

Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

К числу объективных факторов, влияющих на эффективность управления, следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, страховая компания, сельскохозяйственный кооператив объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. Поэтому эффективный менеджер должен разбираться в специфике деятельности руководимого им предприятия (подразделения).

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. В теории менеджмента недостаточно внимания Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы воздействия на эффективность управления ситуацией. Эти факторы применительно к страхованию приведены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Факторы, влияющие на эффективность страхового менеджмента.

Управление структурными факторами для менеджера означает прежде всего управление делами, а активизирующими — людьми.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается в первую очередь реализации демократических норм социального партнерства и, с нашей точки зрения, предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Рабочее определение способности эффективно управлять основано на следующих факторах: способность управлять собой; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какиелибо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

Но в любом случае к менеджеру предъявляются большие требования, которые менеджер сможет удовлетворить только при условии, что он будет постоянно совершенствоваться. К сожалению, в российской кадровой практике нередко действует принцип Питера.

В недавнем прошлом люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали немало практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. А непосредственное личное участие в управлении новыми сферами деятельности и обучение руководителя на собственном опыте — это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

• [1] URL: http://knigosite.org/library/read/11 708.