Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины Севастопольский национальный технический университет Кафедра «Экономика и маркетинг»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Практический маркетинг»

на тему:

«Конкуренция и конкурентоспособность услуг»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты изучения конкуренции в сфере услуг

1.1 Сущность и особенности конкуренции на рынке услуг

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

1.3 Оценка конкурентоспособности предприятий в сфере услуг

2. Конкурентоспособность предприятий сферы услуг на современном этапе

3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятий сферы услуг

3.1 Программа «Таинственный покупатель»

3.2 Формирование имиджа предприятия сферы услуг Заключение Список использованных источников

Проблема качества и конкурентоспособности услуг носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Под конкурентоспособностью подразумевается все то, что обеспечивает преимущество услуге на рынке, содействует ее продвижению в условиях конкуренции.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих услуг, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Поэтому в рыночной экономике успех любого предприятия во многом зависит от того, конкурентоспособна ли его услуга и какие меры оно принимает для поддержания конкурентоспособности в динамичных условиях рынка.

Конкуренция является необходимым и важнейшим элементом рыночного механизма, но сами ее формы далеко не одинаковы на различных рынках и в различных рыночных ситуациях. Это существенно влияет на поведение фирм и других экономических агентов при принятии решений относительно цен, объема производства услуг и других параметров хозяйственной деятельности.

Актуальность рассмотрения темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в условиях нарастающей конкурентной борьбы предприятиям необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т. е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, в свою очередь позволит более полно удовлетворять потребности клиентов, а, следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию предприятия на рынке.

Целью курсовой работы является обоснование путей повышения конкурентоспособности услуг в условиях рыночной экономики.

В соответствии с данной целью были поставлены следующие задачи:

— описать теоретические основы изучения конкуренции в сфере услуг;

— оценить конкурентоспособность предприятий сферы услуг на современном этапе;

— предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности услуг.

Объектом исследования являются конкуренция и конкурентоспособность услуг.

Предметом исследования являются мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятий сферы услуг.

Методологическую основу исследования в данной работе составляют теории и концепции по проблемам конкурентоспособности, разработанные различными школами и направлениями отечественной и зарубежной экономической науки.

1. Теоретические аспекты изучения конкуренции в сфере услуг

1.1 Сущность и особенности конкуренции на рынке услуг

В экономической литературе можно выделить ряд подходов к определению термина «конкуренция». Рассмотрим наиболее часто встречающиеся.

Согласно авторам «Экономикс» Макконел К. Р., Брю С. Л. конкуренция — это наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его.

Автор книги «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» Фатхутдинов Р. А. раскрывает понятие «конкуренция» следующим образом: «это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».

Спиридонов И.А. в своей книге «Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России» рассматривает конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Авторы словаря маркетинга Азоев Г. Л., Завьялов П. С. приводят следующее определение конкуренции: «процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта».

Таким образом, обобщая трактовки всех вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что конкуренция — неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к изменяющимся потребностям потребителей и постоянному внедрению на рынок новых, более совершенных товаров.

По аналогии с товарным рынком конкуренция в сфере услуг включает функциональную, видовую и маркетинговую конкуренцию.

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Организации, удовлетворяющие её, выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов и соперничают между собой в области привлечения наибольшего числа клиентов.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающихся по каким-то существенным свойствам.

Маркетинговая конкуренция, называемая иногда межфирменной или предметной, возникает в случае малосущественных отличий между услугами, предоставляемыми различными предприятиями сферы услуг, или при полной идентичности услуг.

Конкурентная среда в сфере услуг имеет мелкодисперсный характер и включает множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменениям спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд. Эти обстоятельства необходимо учитывать при выборе методов конкуренции.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены на услугу. Снижая эту цену, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая же цену, оно соответственно снижает свои возможности в этом направлении.

Ценовая конкуренция в сфере услуг имеет свои особенности. Результат её действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

— прямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, то есть естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены;

— дополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой — определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Таким образом, сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать её как высокоэффективный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке услуг.

Рассмотрим особенности неценовой конкуренции в сфере услуг. Её основным компонентом является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг.

Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены.

Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Как и в условиях товарного рынка, предприятие услуг всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных вложений, поскольку услуга полезна не как вещь, а как определенная деятельность, то есть её качество может быть связано лишь с совершенствованием самой деятельности.

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться как повышение качества предоставляемых услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже объема затрат, требуемых для повышения качества продукции в производственной сфере.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого рынка, когда на нем присутствуют ряд конкурентов, предоставляющих услуги, близкие или аналогичные по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие фирмы.

Таким образом, эффективная деятельность, дополненная ценовыми методами и повышением качества услуги, дает возможность успешно конкурировать в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

Рынок услуг отличается высокой степенью конкуренции между небольшими предприятиями и динамизмом конкурентной среды, поскольку на рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии следует использовать модель М. Портера, имеющую цель найти способ целесообразного поведения в конкурентной среде.

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: появление новых конкурентов, угроза замены данного продукта новыми продуктами, сильные позиции поставщиков, сильные позиции покупателей, конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рассмотрим эти конкурентные силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Рис. 1.1 — Движущие силы конкуренции

Что касается угрозы замены данной услуги новыми, то имеется в виду предоставление новых услуг, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно приобретаемых услуг.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции покупателей как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: возможностью переключиться на использование других услуг; затратами, связанными с этим переключением.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. [1]

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых услуг, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация использует оборонительные стратегии. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

1) фланговая оборона (направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты);

2) упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее);

3) оборона с контрнаступлением (используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая стратегии; лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка);

4) сжимающаяся оборона (основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия).

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для этого организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии:

1) фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (услуги, реклама, цены и т. п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия»;

2) фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов;

3) атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению;

4) партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности. Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества данной стратегии заключаются в том, что рыночный последователь может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать услуги и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Таким образом, оценка своих исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятие может использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

1) Лидерство в области затрат. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

— большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

— возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. д.);

— возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

— предприятие с наименьшими затратами может получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

— предприятие имеет возможность для ещё большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;

— низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение данной стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея данной стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

— широкие маркетинговые исследования, проводимые предприятием;

— особая известность предприятия;

— возможность использования высококачественного сырья, материалов;

— создание современных условий в процессе приобретения услуги (квалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);

— наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ данной стратегии следует отметить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг-заменителей.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3) Стратегия концентрации. Данная стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам с помощью имиджа. Данная стратегия базируется на широком сегментировании рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для её реализации предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты.

Используя данную стратегию, важно обеспечить глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае, конкуренты детализируют процесс сегментации, выделят внутри сегмента ещё более узкие области (подсегменты) и увеличат уровень специализации.

1.3 Оценка конкурентоспособности предприятий в сфере услуг

Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить долю на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал предприятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей. [2]

Потенциал предприятия сферы услуг складывается из следующих элементов [7]:

— доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

— производственных и торгово-сбытовых мощностей;

— качества и конкурентоспособности видов услуг;

— инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости инвестиций;

— научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

— финансово-кредитных ресурсов;

— трудового потенциала и эффективности труда;

— прибыли и рентабельности за определенный период;

— уровня сервиса;

— имиджа, марки или репутации организации.

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование — исследование и измерение всех возможных параметров [10]:

— экспертным методом для оценки потребительских свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному измерению;

— опросным методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей.

Тестирование может быть скрытым и явным и проводиться в целях сертификации услуг.

К факторам конкурентоспособности услуги можно отнести [2]:

а) качество услуги и ее соответствие спросу;

б) себестоимость услуги и ее цену;

в) рекламные мероприятия;

г) формы продвижения услуг и обслуживания потребителей.

Качество услуги зависит от набора потребительских параметров, т. е. признаков, характеризующих важнейшие потребительские функции услуги и с целью удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Различаются два типа параметров качества [5]:

1) жесткие параметры, которые должны соответствовать государственным стандартам по конструктивным и технологическим признакам, а также некоторые потребительские свойства и функции, четко определяемые стандартами и нормативами;

2) мягкие потребительские параметры, отражающие требования покупателей, включая психологические свойства услуги.

Психологические свойства услуги в известной мере субъективны и во многом зависят от уровня потребительской культуры, исторических, национальных, религиозных, возрастных особенностей и условий. Психологические факторы отражают социальное и психологическое отношение к ней: ее социально-культурный статус в системе ценностей, престижность его использования, доступность для других и т. п.

Особое место в системе оценок качества занимают экономические свойства услуги. Главное место в них отводится отношению покупателей к цене: сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается не товар как таковой, а польза, которую он сулит. Налицо сложный психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных с ее приобретением затрат (мерой сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом купить товар. 2]

Проблема характеристики конкурентоспособности услуги решается также с помощью экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие критерии перспективности:

— потенциал рынка данного товара;

— резервы его модификации;

— возможности совершенствования его продвижения;

— альтернативные виды услуг;

— отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей.

Экспертным путем определяется рейтинг каждого i-го критерия: от 0 (низкий) до 1 (очень высокий), а также с учетом веса значимости. Коэффициент перспективности, который в известной мере характеризует и конкурентоспособность товара, определяется по следующей формуле [9]:

(1.1)

где K_p — коэффициент перспективности;

R_i — рейтинг i-го критерия;

Wi — вес значимости;

n — число i-х критериев перспективности.

Чем ближе К_персп к 1, тем выше уровень перспективности и конкурентоспособности услуги.

Вариантом разбираемой модели служат оценки услуги потребителями, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений последних, а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей.

На основе опроса потребителей или экспертов строятся модели восприятия услуг «продукт — рынок». Используется метод многомерного шкалирования, суть которого заключается в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т. д.). [2]

Аналогичным образом можно оценивать факторы и критерии положения организации — как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т. д.

Менее формализован экспертный метод качественной оценки перспективности продвижения новой услуги, для чего разрабатывается набор характеристик (прогнозируемый объем реализации, тип и число конкурентов, обеспеченность ресурсами и т. д.). Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий). Услуга, рейтинг которой по большинству позиций выше, может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса.

Положение муниципальных предприятий на рынке и потенциальная возможность завоевания новых клиентов в значительной степени зависят от выхода на рынок модернизированных и качественно новых услуг. Однако создание новой версии требует предварительных научных и конструкторских разработок (НИОКР). Размер затрат на НИОКР, их доля в общей стоимости услуги, срок разработки проекта — это показатели научного потенциала организации. К научно-техническому потенциалу следует также отнести наличие и стоимость патентов и ноу-хау. Перспективной является ситуация, когда предложение создает спрос. Это следует понимать как одну из форм маркетингового воздействия на сферу потребления, когда новая или модернизированная услуга вытесняет старую за счет своих ранее неизвестных, привлекательных для потребителя свойств или вообще вызывает к жизни качественно новую потребность. 2]

В зависимости от конкретных условий и от собственного потенциала муниципальное предприятие решает вопрос о степени новизны проектируемой услуги. Далеко не всегда выгодно осуществлять значительные вложения для создания совершенно нового, пока не исчерпаны ресурсы предоставляемой услуги, а желаемого экономического эффекта можно достичь с помощью более скромных затрат по ее обновлению.

В стратегии маркетинга важное место отводится принципу диверсификации, т. е. одновременному производству товаров и услуг с разными качественными характеристиками, что соответствует принципам теории риска.

В аналитическом обеспечении разработки стратегии муниципальной организации широко применяются метод портфолио-анализа, в частности построение стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) учреждения на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала учреждения. Для этого разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица). [2]

Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора организацией определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица, или стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) путем пересечения координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение организации на рынке и позволяющие адекватно выбирать стратегию. 14]

Матричный метод, получивший широкое развитие, был предложен в 1950;х годах американским экономистом И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой предприятием.

Предприятие сферы услуг, имеющее значительную долю рынка и выступающее на перспективном, быстро развивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Эта же муниципальная организация, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»). Предприятие, обладающее небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свою долю и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы, перейти в позицию «звезды». Такое же предприятие, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждено будет уйти с него.

Задача повышения конкурентоспособности услуги — определить вероятность риска и измерить его интенсивность, выделив факторы риска, поддающиеся и не поддающиеся воздействию. [2]

Устранить риск совершенно, застраховав себя на 100%, практически невозможно. Однако следует установить, является риск допустимым или чрезмерным, недопустимым.

Известно несколько методов прогнозирования риска:

— экспертные оценки (иногда, особенно в малом бизнесе, используются интуитивные оценки риска, основанные на опыте коммерсанта);

— оценки вероятности риска с помощью статистических и вероятностных методов, базирующихся на теории принятия решений;

— балльные оценки риска.

Суть балльного метода в следующем: коммерческий риск описывается определенным числом факторов (критериев риска). Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступления риска и нормируются, т. е. каждому присваивается определенный ранг — как правило, от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад каждого фактора в совокупный риск. Он используется в качестве веса при расчете совокупного риска (R) по формуле средней арифметической взвешенной:

(1.2)

где R — совокупный риск;

R_i — ранг;

W_i — вклад i-го фактора в совокупный риск.

Чем ближе R к 1, тем ниже риск, а чем ближе показатель к 10, тем он выше.

Таким образом, в рамках предпринимательской деятельности основным ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности услуги, предоставляемой предприятием. 2]

2. Конкурентоспособность предприятий сферы услуг на современном этапе

Конец ХХ — начало ХХІ в. характеризуются увеличением роли и обострением конкуренции в сфере услуг. От уровня конкурентоспособности данной сферы зависит рост экономики, повышение значимости страны на мировых рынках, уровень жизни населения, характер и структура потребления. До середины 90-х гг. прошлого века в Украине не уделялось достаточного внимания развитию предприятий сферы услуг и их конкурентоспособности. Процесс реформирования и реструктуризации экономики, а также участие Украины в глобализационных процессах позволили изменить сложившееся положение. [4]

Современные предприятия сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности. 3] Отсюда следует, что конкуренция выдвигает ряд условий, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально проводить свою деятельность в соответствии с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

О.А. Зайнчуковская предлагает рассматривать конкурентоспособность сферы услуг как философию работы в условиях рынка, ориентированную на понимание нужд потребителя и тенденции их развития, знание состояния и тенденций развития рынка в определённый момент времени с учётом условий развития непосредственно этого рынка. При этом исследования рынков услуг однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на одну треть связано с показателями качества как доминирующего условия конкурентоспособности. В большей степени конкурентоспособность связана со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования услуги, а также условиями, в которых функционирует предприятие сферы услуг. [4]

Также конкурентоспособность предприятий сферы услуг определяется уровнем организационной и государственной поддержки, зависит от возможностей экономики в целом и эффективного использования ряда условий как причин конкурентоспособности, среди которых выделяют длительность нахождения на рынке, количество посредников, рыночную новизну и актуальность производства услуг, обеспеченность сферы услуг факторными ресурсами и т. д. Для анализа предлагается выделить три, наиболее актуальных для предприятий сферы услуг Украины условия, обеспечивающих конкурентоспособность [15]:

1) Обеспечение сферы услуг факторными ресурсами конкурентоспособности и эффективность их использования с учётом влияния внешней среды;

2) Наличие взаимосвязанных и взаимодополняющих отраслей и инфраструктуры, ведущее к новым комбинациям ресурсов;

3) Сбалансированная кредитно-финансовая и инвестиционная политика (% за кредиты, направленность инвестиций на проекты по выпуску и предоставлению конкурентоспособных товаров и услуг), сбалансированная протекционистская политика на локальном уровне (налоговые льготы, условия пользования земельными ресурсами), а также другие формы стимулирования повышения качества и конкурентоспособности предприятий сферы услуг (учреждение премий и проведение ежегодных конкурсов на соискание этих премий, организация системы подготовки кадров, специалистов высокой квалификации с получением международных сертификатов).

Существенным условием обеспечения уровня конкурентоспособности сферы услуг выступает конкурентная среда. На рисунке 2.1 приведена динамика рейтинга конкурентоспособности сферы экономики и сферы услуг Украины, рассчитываемого по показателям привлекательности страны для ведения бизнеса и привлечения иностранного капитала, размера рынка, уровня развития инфраструктуры, эффективности рынка товаров и услуг, рынка труда и финансового рынка и т. д. индексов Всемирным экономическим форумом (ВЭФ). 18] Колебания конкурентоспособности экономики в целом и сферы услуг в частности между 70 и 90 местами свидетельствуют о неблагоприятном климате внутри страны для развития предприятий сферы услуг и повышения их конкурентоспособности на мировом уровне.

Рис. 2.1 — Динамика рейтинга конкурентоспособности рынка товаров и услуг Украины

Согласно опросу руководителей бизнеса, украинская система образования не обеспечивает рост конкурентоспособности регионов страны, несмотря на ее относительно высокие количественные показатели. Так, Украина входит в первую двадцатку рейтинга глобальной конкурентоспособности ВЭФ по индексу охвата высшим и средним образованием. По относительному количеству учащихся в высших учебных заведениях (79,4%) страна занимает 8-е место среди 142 стран. Однако, по общему баллу составляющей «Высшее образование и профессиональная подготовка» Украина находится на более низкой, 51-й позиции. Причина — низкое качество образования и обучения уже на рабочем месте. Эти факторы с каждым годом понижают общую оценку страны. Еще четыре года назад по качеству высшего образования Украина занимала 55-е место, а по обучению на рабочем месте — 83-е. Сейчас — 72-е и 103-е соответственно. При этом в течение последних трех лет значение индекса качества высшего образования Украины росло. Следовательно, страна проигрывает другим странам не в абсолютных показателях, а в темпах их улучшения. 19]

Проблема низкого качества транспортной инфраструктуры Украины присутствует во всех ее составляющих. Ситуация осложняется недостаточным взаимодействием между различными отраслями транспортного сектора, низким притоком инвестиций, устаревшей системой регулирования и высокой степенью износа основных фондов.

Экономический кризис конца 2008 — начала 2009 гг. привел к существенному спаду экономики. Ввиду этого, существующей инфраструктуры оказалось достаточно для удовлетворения текущих потребностей. Это выражено в недостаточно критических оценках её как проблемного фактора, особенно в тех секторах, где спад был наибольшим. Одновременно кризис сдерживал рост спроса на транспортные услуги, что привело даже к незначительному улучшению (в баллах) оценок качества инфраструктуры. Впрочем, такое улучшение преждевременно называть устойчивым, ведь весьма низкими остаются оценки для автодорог, нет улучшения в оценках портовой инфраструктуры.

С начала 2010 года в экономике и, как следствие, в секторе транспорта, начался процесс восстановления. Прирост по перевозкам и грузообороту для всех видов наземного и водного транспорта в 2010 году находился в интервале 11−14%, что превышало даже темпы роста ВВП. Постепенный выход мировой экономики из рецессии создает не только условия для восстановительного роста украинской экономики, но и дополнительный спрос на транзит. В связи с этим, требования к транспортной инфраструктуре Украины возрастают.

В целом развитие сектора сдерживается неэффективным регулированием и отсутствием действенных регуляторов для транспортных отраслей, что в итоге сказывается на качестве транспортных услуг. Согласно опросу, 48% представителей руководства в транспортном и коммуникационном секторах выделили нестабильность государственной политики, а 31% - неэффективную госбюрократию, в числе основных проблематичных факторов для ведения бизнеса. [19]

В 2011 году Фонд «Эффективное управление» совместно с Всемирным экономическим форумом впервые провели исследование конкурентоспособности всех регионов Украины — 24 областей, АР Крым, а также Киева и Севастополя (рис. 2.2). Полученные результаты дают возможность комплексно проанализировать слабые и сильные стороны каждого региона, а также их совокупное влияние на позицию Украины в глобальном индексе конкурентоспособности. В 2011 году также была усовершенствована выборка опроса руководителей предприятий, что позволило увидеть особенности оценки конкурентоспособности регионов в отраслевом разрезе.

Рис. 2.2 — Рейтинг конкурентоспособности по областям Украины в 2011 году

Индекс конкурентоспособности регионов Украины за 2011 год был рассчитан на основе статистических данных за 2009;2010 годы, а опрос руководителей предприятий проводился в течение периода: осень 2010 — весна 2011 года. Таким образом, оценка экономической ситуации бизнесом и данные статистики охватывают период восстановления украинской экономики после кризиса, до недавних макроэкономических событий — обострение финансового кризиса в европейских странах (зона «евро») и ожидание возможного дефолта в США.

Топ-пятерка регионов по индексу конкурентоспособности в 2011 году выглядит следующим образом: Киев, Днепропетровская, Харьковская, Киевская и Донецкая области. В группе отстающих оказались Житомирская, Тернопольская, Черниговская, Кировоградская и Херсонская области. [19]

Результаты исследования конкурентоспособности показывают, что главными конкурентными преимуществами регионов Украины являются качественное здравоохранение и начальное образование, высшее образование и эффективный рынок труда. Во многом итоговые высокие баллы по данным составляющим были получены из-за высоких статистических показателей, например, по уровню охвата населения образованием.

Разброс между самым низким и высоким результатом регионов достаточно значителен. Так, итоговые баллы Киева и Херсонской области соответствуют 62-й (Иран) и 117-й (Малави) позициям в глобальном индексе конкурентоспособности. Региональные различия в Украине наиболее велики по технологической готовности, размеру рынка и уровню развития инфраструктуры. Существенные разрывы снижают потенциал повышения конкурентоспособности, поскольку регионы-аутсайдеры являются «узким местом» («bottlenecks») для развития всей страны. Наименьший разброс баллов был зафиксирован по уровню эффективности рынка труда и товаров, а также здравоохранения и начального образования. [19]

АР Крым занимает 8-е место в Украине по количеству населения и 11-е по вкладу в ВВП страны. В области живет около 4,3% населения и производится 3,0% ВВП. В расчете на душу населения валовой региональный продукт региона на 30% меньше среднеукраинского показателя и в 2009 году составил 13 933 грн.

В 2011 году Автономная республика Крым заняла 22-е место в рейтинге конкурентоспособности регионов Украины. Ее совокупный индекс составил 3,77, что на 0,10 балла меньше среднего показателя по регионам страны. [19]

Город Севастополь самый маленький регион в Украине как по количеству населения, так и по вкладу в ВВП. В городе живет 0,83% населения Украины и производится 0,71% ВВП страны. В расчете на душу населения валовой региональный продукт города составляет 86% среднеукраинского показателя (16 966 грн в 2009 году).

В этом году индекс конкурентоспособности города Севастополя рассчитывался впервые. Город получил 3,96 балла и занял 7-е место в рейтинге конкурентоспособности. Его совокупный индекс на 0,09 балла превысил средний показатель по регионам.

Наилучшие результаты Севастополь продемонстрировал по составляющим «здравоохранение и начальное образование», где город занял первое место среди 27-и регионов страны, «инфраструктура» (2-е место), и «высшее образование и профессиональная подготовка» (3-е место).

Лидерство города Севастополя по здравоохранению и начальному образованию объясняется высокими показателями качества и охвата начального образования в городе. Севастополь занял 1-е место в стране по первому показателю и 5-е — по второму в региональном рейтинге конкурентоспособности. В международном сравнении эти показатели тоже достаточно высоки. Охват начальным образованием в городе соответствует 39-й позиции в глобальном рейтинге, а оценка качества образования — 45-й.

Хорошие результаты по составляющей «инфраструктура» город достиг за счет высоких оценок качества транспортной инфраструктуры и охвата телекоммуникационными услугами. Руководители предприятий высоко оценили качество дорог (2-е место) и портовой инфраструктуры (2-е) города. Качество железнодорожной инфраструктуры тоже оценено сравнительно высоко (9-е место). По плотности телефонных линий и числу абонентов мобильной связи Севастополь занял 4-e и 3-е места соответственно.

Севастополь вошел в четверку лидеров по всем кроме одного показателям составляющей «высшее образование и профессиональная подготовка». Город лидирует по охвату средним образованием и качеству преподавания математики и естественных наук, занимает 2-е места по оценкам качества бизнес-школ, доступу в Интернет в школах и политики повышении квалификации персонала. Однако в международном сравнении эти показатели не так высоки, например оценка качества бизнес-школ соответствует 115-ой позиции из 142 стран, а оценка повышения квалификации персонала — 109-й. По охвату высшим образованием Севастополь занял относительно низкое место среди других регионов Украины — 9-е. [19]

Среди факторов, негативно влияющих на развитие конкурентоспособности в Украине, ВЭФ выделил налоговую политику (16%), коррупцию (15%) и нестабильную государственную политику (12%) (рисунок 2.3) При этом такие факторы как низкая трудовая этика работников сферы услуг (1%), валютное регулирование (1%), плохое здоровье населения (2%) имеют незначительный вес. Это говорит о том, что, оценивая конкурентоспособность предприятий сферы услуг АРК, речь идёт о факторно-ориентированной конкуренции, а не о конкуренции, направленной на качество и инновационный подход. Причиной того, что качество не является основным фактором конкурентоспособности предприятий сферы услуг АРК, выступает низкий уровень ВВП на душу населения в сравнении с развитыми странами мира и более прогрессивными областями Украины, а также нестабильность и непоследовательность проводимой государственной политики. [19]

Таким образом, уровень развития сферы услуг и конкурентоспособности предприятий этой сферы в Украине можно оценить как достаточно низкий. При этом имеющийся ресурсный потенциал, геополитическое положение, рост объёмов экспорта услуг, рост иностранных инвестиций в развитие и функционирование предприятий сферы услуг свидетельствуют о возможности повышения уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг в будущем.

В общем виде политика обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг как линия поведения, которой должен придерживаться хозяйствующий субъект сферы услуг в определенных экономических ситуациях при одновременном достижении своих собственных локальных целей, должна проводиться в соответствии с требованиями социально-экономического развития при соблюдении норм общечеловеческой морали и культуры, а также требованиями экологической безопасности, эргономики и эстетики.

Рис. 2.3 — Факторы, негативно влияющие на развитие конкурентоспособности в Украине по данным ВЭФ

Разработка комплекса мероприятий обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг должна основываться на следующих принципах: точности назначения; функциональной эффективности и безопасности; адекватности, достаточности, оптимальности, экономичности, прогрессивности.

3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятий сферы услуг

3.1 Программа «Таинственный покупатель»

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эффективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие приоритеты, следуя которым компании способны достигать конкурентных преимуществ:

1) Наличие стратегических концепций (компании необходимо четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые она удовлетворяет);

2) Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству услуги;

3) Установка высоких стандартов качества обслуживания;

4) Использование системы мониторинга результатов обслуживания;

5) Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей;

6) Удовлетворение и служащих, и клиентов.

В связи с быстрым ростом фирмам становится все сложнее контролировать уровень качества предоставления услуг. Это обуславливает необходимость внедрения такого эффективного инструмента контроля, оценки и повышения качества, как программа «Таинственный покупатель». Этот инструмент широко используется иностранными компаниями и уже нашел применение в наиболее новаторских и успешных украинских организациях.

«Таинственный покупатель» — специально подготовленный, неизвестный продавцам человек, который под видом обычного покупателя приходит в магазин (или офис компании), а потом фиксирует свои наблюдения-впечатления в специальном отчете. Подобного рода проверки дают менеджменту ясное представление о действительном уровне сервиса, который оказывает компания своим клиентам, выявляют недостатки, служат основой для разработки тренингов и мотивационных программ для персонала. Ну, а продавцы, зная о том, что руководство регулярно и достаточно часто прибегает к услугам «таинственных покупателей», склонны подозревать «шпиона» в каждом клиенте и ведут себя «правильно», что от них и требуется.

В зависимости от поставленных целей «таинственный покупатель» помогает топ-менеджерам компании оценить:

— уровень сервиса, который реально получает покупатель;

— оформление зала и фирменный стиль (мерчандайзинг);

— внешний вид, манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях;

— технику продаж, осведомленность торгового персонала об особенностях товара;

— причины недовольства покупателей;

— эффективность телефонных переговоров менеджеров-консультантов.

В особых случаях программа контрольных закупок (разновидность программы «таинственный покупатель») может быть использована для проверки персонала на честность. Иногда «таинственному покупателю» поручают посетить заодно и магазины (офисы) конкурентов, в этом случае его выводы и замечания об уровне сервиса и цен служат своеобразным мониторингом рынка. Это вполне легальный и эффективный метод конкурентной разведки.

Технология контрольных покупок применима почти в любом клиентском бизнесе — от ресторанов, автозаправочных станций и автосалонов до курьерских служб, розничных сетей и т. д. По словам специалистов, сегодня этот метод наиболее популярен в розничных сетях.

Как правило, такие программы сложны с организационной точки зрения, их проводят с помощью специализированных агентств.

Алгоритм проведения:

1) Постановка целей программы. От них будет зависеть количество и частота посещений «таинственных покупателей», акценты в анкетах.

2) Разработка критериев оценивания персонала. Критериями оценки являются: «поведение при встрече посетителей», «работа с возражениями клиентов», «внешний вид сотрудника», «оформление рабочего места», «реакция на просьбу порекомендовать что-либо», «знание особых свойств услуг» и т. п. Каждому критерию в зависимости от его значимости присваивается определенный вес.

3) Разработка анкеты для «таинственных покупателей». Она состоит из закрытых (т.е. предполагающих ответ «да» или «нет») вопросов, сгруппированных по этапам общения с посетителем, начиная встречей и заканчивая прощанием. В анкету включены поля, в которых будет зафиксированы ответы сотрудника на открытые вопросы.

4) Формулирование требований к агентам. Понятно, что агенты должны выглядеть и вести себя точно так же, как типичные покупатели того или иного продукта. Поэтому нужно учесть все значимые характеристики целевой аудитории — пол, возраст, семейное положение, социальный статус, уровень доходов, профессиональную принадлежность и т. д.

5) «Вербовка» агентов. Менеджеры компании могут привлекать для этой работы родственников и знакомых (если они, конечно, соответствуют сформулированным требованиям и неизвестны торговому персоналу). Легко найти агентов среди студентов или разместив объявление в интернете. Специализированные агентства, оказывающие услугу по проведению программы «таинственный покупатель», могут предложить на выбор опытных агентов из собственной базы данных, но это дороже обойдется компании в финансовом плане.