Практикум. 
Менеджмент

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Что такое «культура управления» («управленческая культура»)?
• 2. Какие существуют подходы к определению организационной культуры?
• 3. Опишите различия между субъективной и объективной организационной культурой.
• 4. Какие элементы можно выделить в составе культуры организации?
• 5. Что представляют собой материальная и духовная культура организации?
• 6. Назовите основные функции организационной культуры.
• 7. Перечислите известные вам типы организационной культуры.
• 8. Какие уровни организационной культуры можно выделить?
• 9. Какие существуют способы управления организационной культурой?
• 10. Назовите базовые элементы организационной культуры.

Тест «Определение силы корпоративной культуры».

Возьмите любую организацию, которую вы хорошо знаете.

Укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями применительно к данной организации по шкале от 1 (полностью не согласен) до 5 баллов (полностью согласен).

• 1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее целей.
• 2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации.
• 3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями.
• 4. Поддержка других работников, даже из других отделов, считается нормой и оценивается по достоинству.
• 5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы.
• 6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных.
• 7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании.
• 8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании, они имеют возможность сделать осознанный выбор целесообразности работы в фирме.
• 9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства.
• 10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся среде.
• 11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды.
• 12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании.
• 13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании.

Подсчитайте общую сумму баллов.

Сумма баллов 52 и выше означает, что в данной организации имеется сильная и устойчивая организационная культура.

Если сумма баллов находится в диапазоне от 26 до 51, организация характеризуется средней по силе и устойчивости организационной культурой.

Если организация набрала 25 баллов и меньше, ее культура не способствует адаптации к окружающей среде, она очень слаба и, скорее всего, не соответствует потребностям своих членов.

Подумайте о положительных и отрицательных последствиях сильной организационной культуры. Означает ли сильная организационная культура подавление сотрудников, делает ли она их похожим друг на друга?

Кейс «Столкновение ценностей»^[1]

Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию, нам срочно потребовалось множество людей, чтобы создать организацию сбыта, потому что дело шло очень хорошо и очень быстро. Одни из наших новых работников оказались отличными, а других, как мы поняли позднее, вообще не следовало нанимать. У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец, я решил обсудить это с моими американскими коллегами.

«Что нам делать с этим парнем?» — спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного. «Как что? Уволить, конечно!» — сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в случае с ним такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка — э го рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел обратную сторону этой медали.

У нас был региональный управляющий отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Вернувшись в Соединенные Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения он не пришел ко мне в кабинет и сказал: «Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу». Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Этот эпизод очень расстроил и огорчил меня и, откровенно говоря, я просто не знал, что мне делать.

Через несколько месяцев я пришел на выставку электронных товаров, и там, в павильоне одного из наших конкурентов, сидел этот предатель. Я думал, он будет избегать встречи со мной, но вместо того, чтобы спрятаться от меня, он бросился мне навстречу и непринужденно заговорил со мной, словно ему нечего было стыдиться. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного.

Вопросы и задания к кейсу

• 1. Опишите представленные в кейсе различия в корпоративной культуре.
• 2. В чем они проявились? Как следует, по вашему мнению, поступать в подобных ситуациях?

• [1] Сост. по: Лкито М. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.