Модель пяти сил Портера
Для объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснения причин эффективности бизнеса партнеров, организации соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализации используется бенчмаркинг. Другие названия метода: метод эталонного сравнения, ориентация на успешные компании. Применяется для… Читать ещё >
Модель пяти сил Портера (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Ее еще называют «анализ конкуренции по методу Портера». Стратегическая модель пяти сил конкуренции была описана Майклом Портером (США) в 1979 г.
Это инструмент определения позиционирования маркетинговой стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации пяти основных конкурентных сил. Охарактеризуем кратко каждую составляющую модели.
- 1. Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
- 2. Угроза появления товаров-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности удешевить.
- 3. Зависимость от потребителей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
- 4. Зависимость от поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных.
- 5. Конкуренция в отрасли. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками. Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
Иногда добавляется шестая конкурентная сила — правительство {government).
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа «снаружи — внутрь».
Анализ конкурентных сил — один из наиболее простых и надежных инструментов стратегического анализа в управлении маркетингом.
Конкурентные силы — это активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем.
Использование модели конкурентных сил помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах и найти конкурентное преимущество, позволяющее ей занять более выгодную позицию. От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависят доля рынка и уровень прибыли организации.
Пять конкурентных сил свидетельствуют о том, что увеличение доходов, связанное с устранением сегодняшних соперников, зачастую привлекает новых конкурентов и вызывает ответные меры со стороны потребителей и поставщиков.
В условиях конкуренции каждая организация следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества.
Анализ конкурентных сил рекомендуется проводить перед проведением SWOT-анализа.
Для улучшения системы менеджмента, успешного развития компании существует методика, которая описывает, как проводить и документировать корректирующие действия с использованием RCA-анализа {Root Cause Analysis)' — «анализа основной причины» Этим термином обозначается процесс решения проблемы на основе поиска и устранения ее основных причин, а также широкий круг методов, подходов и инструментов выявления причин проблемы. Анализ основной причины позволяет в минимальные сроки и с наименьшими затратами добраться до истинной причины проблемы.[1]
Модель ЗС ЗС — бизнес-модель, которая предлагает стратегический взгляд на факторы успеха бизнеса. Модель довольно сложная, хотя с виду кажется простой. По сути, это даже не столько модель, сколько набор готовых рекомендаций для каждого из важных сегментов, из которых формируется успех компании на рынке.
Рассматривая модель ЗС, нам необходимо сфокусироваться на трех ключевых архитектурных индикаторах:
- 1) компания (Corporation);
- 2) клиенты {Customer)]
- 3) конкуренты {Competitors).
Только путем интегрирования ЗС возможно осуществить устойчивое конкурентное позиционирование.
Предполагается применение нескольких готовых стратегий.
1. Корпоративные стратегии. Эти стратегии нацелены на то, чтобы максимизировать преимущества корпорации, но отношению к конкуренции в функциональных областях, важных для достижения успеха в индустрии.
Селективность и последовательность. Корпорация не должна преуспевать в каждой функциональной области. Если она может приобрести решающее преимущество в одной ключевой функции, то она сможет в конечном итоге улучшить свои остальные функции.
Производить или покупать. В случае быстро растущих затрат на зарплату важным моментом для компании становится решение о поручении субподрядчику значительной доли ее производственной деятельности. Если конкуренты оказываются неспособными перенести производство к субподрядчикам и поставщикам настолько же быстро, то разница в структуре затрат и (или) в способности компании справиться с колебаниями спроса может иметь серьезные стратегические последствия.
Улучшение «затрат — эффективности». Это можно сделать в трех основных направлениях: значительно уменьшать основные затраты; осуществлять большую селективность с точки зрения принимаемых заказов, предлагаемых продуктов и выполняемых функций; совместить определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями. Опыт показывает, что существует много ситуаций, когда может быть выгодно совмещение ресурсов в одной или нескольких областях маркетинговой деятельности.
2. Клиентоориентированные стратегии. Разумеется, клиенты — основная ценность и задача любой компании. Компании, уважающие своих клиентов и способные создать для них максимум комфорта и удобств, всегда привлекательны для инвесторов в долгосрочной перспективе.
Предлагаются следующие интересные идеи: сегментирование по задачам, по охвату рынка, сегментирование рынка заново, изменения в клиентской структуре.
Сегментирование по задачам. Здесь дифференцирование выполняется с точки зрения того, как потребители используют продукт или услугу.
Например, для части потребителей на рынке общественного питания кафе являются местом для встреч с людьми, общения, интересного времяпрепровождения. Для кого-то кафе — предприятие питания. Для кого-то кафе и рестораны осуществляют обе функции на равных условиях.
Сегментирование по охвату рынка. Этот тип стратегической сегментации проистекает из анализа компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Очевидно, что всегда существует точка сокращающихся доходов в соотношении затраты — покрытие. Поэтому задачей корпорации является необходимость оптимизировать масштаб охвата рынка в географическом плане или в плане каналов сбыта таким образом, чтобы затраты на маркетинг были более конкурентоспособными по сравнению с конкурентами.
Сегментирование рынка заново. В условиях жесткой рыночной конкуренции, корпорация и ее прямые конкуренты, вероятно, сегментируют рынок одинаковым образом. В связи с этим в продолжительном периоде времени эффективность первоначального метода стратегической сегментации будет снижаться. В такой ситуации полезно выбрать небольшую группу в составе ключевых клиентов и заново выяснить, что они реально хотят.
Изменения в клиентской структуре. Это вид изменений означает, что необходимо перераспределить корпоративные ресурсы и (или) необходимо изменить абсолютный уровень задействованных ресурсов.
Для объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснения причин эффективности бизнеса партнеров, организации соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализации используется бенчмаркинг[2]. Другие названия метода: метод эталонного сравнения, ориентация на успешные компании. Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой (подробнее о бенчмаркинге см. гл. 4).
Понятие «бенчмаркинг» не ново. Корни бенчмаркинга уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 1900;х гг. В России существовала мощная система научно-технической информации. В 1970— 1980;х гг. была подготовлена карта технического уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116−76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.
Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Требования потребителей постоянно меняются — меняются и характеристики работы компаний-конкурентов. Соответственно, эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать обо всех новациях и выгодно применять их на практике.
Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги. Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.
План действий следующий.
- 1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
- 2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
- 3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
- 4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
- 5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
- 6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
- 7. Выполнение намеченных планов.
Результат: выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.
Достоинства метода: обеспечивает конкурентное преимущество.
Недостатки: закрытость компаний и собственный комплекс «засекреченности»; существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные, но тем или иным показателям.