Три проблемы при взаимодействии с каналами сбыта и как их решать

Опять человеческий фактор, или «Я не халявщик, а партнер!»

Количество деловых контактов, которые приобретает наша компания, определяется качеством работы с ними наших деловых партнеров. Для чего нам посредник, который пусть и владеет интересующей нас клиентской базой, но которому наши потенциальные клиенты не доверяют? Такой «надежный партнер» запросто может испортить не только нашу репутацию на рынке, но и свести к нулю все наши последующие продажи.

Возьмем, например, рынок косметики для салонов красоты. Здесь от умения мастера преподнести продукт зависит объем продаж косметики клиентам салона. Один парикмахер может обеспечить сбыт половины закупаемой продукции, если он умеет убеждать и клиент ему верит. Очень многое будет зависеть от того, насколько производитель заинтересует обычных сотрудников и руководство своего делового партнера.

Например, компания Ь’Огеа1 делает ставку на завоевание лояльности владельцев У1Р-салонов. Поставки продукции сопровождаются обязательными услугами мерчандайзинга — рекламными паллетами, фирменным оформлением витрин, а специальные бонусы компания дает лишь тем парикмахерским, которые соглашаются работать с продукцией эксклюзивно. В этом случае салоны входят в «Золотой клуб», членство в котором (формально бесплатное) позволяет их владельцам участвовать в ежегодном бизнес-форуме компании, обучать парикмахеров в ведущих европейских школах и получать подарочную продукцию для своих клиентов. Продажи салонной косметики Ь’Огеа1 и Кегаз1азе за два года выросли более чем на 140%.

Как же отличить недобросовестного от надежного партнера? Для начала попытаемся определить, что сама компания понимает под словосочетанием «надежный партнер». Ну и соответственно выявить, за какие грехи и почему партнеру в сотрудничестве будет отказано. Например, многие поставщики «закрывают» глаза на шалости «избранных» деловых партнеров, у которых налажены отличные связи с ключевым клиентом.

Опять денежный вопрос, или когда «торг неуместен!»

Логично, что каналы сбыта требуют не только повышенного внимания, но и элементарных инвестиций. И цена вопроса «отношений» с ними может оказаться для компании «неподъемной». Возьмем для примера розничные сети. Цена входа для одной позиции в сеть может доходить до десятков тысяч долларов. Но и дальнейшее так называемое продвижение обойдется производителю не дешевле.

" Ярпиво" в год тратит на трейд-маркетинг порядка 1,5 млн долл., это менее 0,5% от общего оборота. Соотношение затрат на прямую рекламу и трейд-маркетинг в компании — 80% к 20%. Между прочим, считается, что даже такой суммы недостаточно.

Так из чего складывается стоимость организации и поддержки управления каналом? Если говорить об эффективном управлении каналом — это будет явно недешевое удовольствие.

Оценка стоимости работы с торговым каналом:

• 1) «стоимость» условий сотрудничества для компании с каждым партнером. Скидки, бонусы, отсрочка платежа, рекламная и маркетинговая поддержка и т. п.;
• 2) затраты на поддержание достоверной картины о распределении собственного товара; стоимость и периодичность исследований и т. п.;
• 3) мониторинг состояния каждого партнера в канале и появления новых сильных игроков;
• 4) фонд заработной платы сотрудников.

По некоторым оценкам, минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом в месяц составит:

• o около 50 тыс. долл. для небольших компаний;
• o 0,2−1% от оборота (для дистрибьютора);
• o 1−3% от оборота (для производителя) для средних и крупных компаний.

Если же оценивать первоначальные затраты в создание системы управления каналом, то средние затраты для дистрибьюторских компаний с годовым оборотом 100−150 млн долл. составят около 100 тыс. долл. А для производителей с тем же годовым оборотом — около 170 тыс. долл. Однако все эти траты будут напрасны, если…

Опять про коллектив отдела продаж, или «Кадры решают все!»

Представим, что компания под эгидой «развития отношений с деловыми партнерами» прилично вложилась в каналы сбыта. Организовали для них несколько банкетов с элементами «конференции на насущную тему». Устроили конкурс на звание «лучшего из лучших» дистрибьюторов. И вот на торжественное награждение этих самых дистрибьюторов представитель отдела продаж является… в грязной обуви, так как добирался до мероприятия с большими трудностями через весь город, а напоследок вместо визитки протягивает обрывок, на которой карандашом написан его телефон. Нелепо, не правда ли?

1. Имидж и условия работы «своих» менеджеров обходится компании недешево.

Что ни говори, но встречают-то по одежке. Какого-то десятка лет существования рыночной экономики в России оказалось вполне достаточно для формирования образа «надежного поставщика». Большинство людей ассоциирует внешний вид представителя с уровнем стабильности самой компании. Однако если бы дело ограничивалось только введением в компании корпоративного дресс-кода… Сегодня редко можно встретить менеджера по продажам без мобильного телефона. Нормой для многих продажников стала езда на автомобиле с логотипом компании.

Некоторые менеджеры по продажам как бы невзначай упомянут в разговоре с клиентом о командировке или корпоративном отдыхе где-нибудь за границей за счет компании. Подобное «содержание» влетает компании в копеечку.

Компаниям все больше придется «вкладываться» в своих же менеджеров, причем не только в имидж, но и в «техническое вооружение» .

2. Мотивация «своих» менеджеров тоже стоит денег!

Почему эта проблема возникла именно здесь? И как может сказаться мотивация конкретного менеджера по продажам на уже «замотивированном» канале сбыта? Сегодня наблюдается интересная ситуация в некоторых компаниях. С ростом вложений в каналы сбыта продажи или растут медленными темпами, или после быстрого взлета так же быстро стабилизируются на уровне «чуть выше предыдущего» .

Менеджер по продажам может быть просто не мотивирован к росту продаж и развитию отношении с клиентом. По мнению некоторых руководителей, «продажник» должен быть счастлив: рост вложений стимулирует клиента заказывать больше. Следовательно, чем больше заказ, тем больший процент вознаграждения получит этот менеджер. Как бы не так! Очень даже надо постараться отыскать такого «продажника», который, видя солидные вложения в канал, будет рад «копеечному» вознаграждению со стороны «щедрой к другим» компании. Поэтому вкупе с внедрением материальных стимулов для повышения эффективности каналов сбыта разрабатывается еще и «усовершенствованная версия» для мотивации менеджеров отдела продаж.