Лидерство, основанное на действии

Эффективные лидеры команд уделяют внимание трем главным факторам:

• o задаче или тому, чего надо достичь;
• o целям и потребностям команды в развитии;
• o целям и потребностям в развитии отдельных членов команды.

Лидер должен достигать успеха в трех функциональных областях:

• o задача: постановка целей, планирование, распределение работы и ресурсов, мониторинг и контроль прогресса;
• o команда: шаги по интеграции усилий, поощрение кооперации членов команды, развитие командного духа, разрешение конфликтов;
• o индивид: передача определенных проектов, подготовка, обучение, консультации, оценка и обеспечение индивидуальной обратной связи.

Эта модель была принята за основу для ряда успешных корпоративных программ, в которых она поддерживает учебные мероприятия для обеспечения сбалансированного лидерства, а также служит для развития спектра навыков, необходимых для выполнения требуемых действий во всех трех ключевых областях.

Рассмотренные концепции свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки руководителей, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Согласно концепции ситуационного лидерства эффективность лидера зависит как от того, насколько он ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т. д.

Ни один из этих двух типов лидера не является эффективнее другого. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. В ситуации высокого контроля у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации низкого контроля у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и задачи работы, которую должна выполнить группа, определены неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) — это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход) опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Согласно данному подходу лидер главным образом играет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Исследования показали, что в рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т. е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

Руководитель организациичеловек, который эффективно управляет своими подчиненными. Его цельвлиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Слово «руководитель» имеет несколько значений:

• o первое значение — вид профессиональной деятельности, которая требует от человека необходимых знаний, умений и навыков по руководству (управлению) людьми;
• o второе значение— показатель иерархии в структуре или организации. Данная характеристика включает в себя статусную позицию в организации;
• o третье значение — лицо, являющееся для кого-то наставником, оказывающее помощь в освоении какой-либо профессии, работы.

Соотношение понятий «руководитель» и «лидер» :

" Руководитель-лидер" . Руководитель может являться и лидером. Руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этом случае руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом.

" Руководитель-формальный лидер" . Формальным лидером выступает руководитель, а неформальным — кто-то из работников. Лидер — это работник, пользующийся авторитетом среди членов организации и способный оказывать на них определенное влияние для активизации эффективной групповой деятельности или при разрешении конфликтных ситуаций.

Важным признаком профессиональной деятельности руководителей считается наделение их правами и властью. Власть обозначается как возможность влиять на поведение человека, группы, коллектива, общества. Власть может быть формальной и неформальной. Влияние можно определить как действия руководителя, которые вносят изменения в поведение, отношения работника и коллектива в целом.

Различия между руководителем и лидером:

Таким образом, многие особенности деятельности руководителя обусловлены профессиональными компетенциями в процессе реализации социального управления.

Профессионально важные качества эффективного руководителя:

• o самостоятельно принимать решения;
• o объединять людей;
• o работать в команде;
• o планировать деятельность;
• o использовать различные методы для мотивации подчиненных,
• o критично оценивать свое собственное поведение;
• o давать конструктивную обратную связь;
• o быть открытым сотрудничеству;
• o ориентировать деятельности на цели и интересы учреждения;
• o иметь авторитет в коллективе.

Неэффективный руководитель характеризуется замкнутостью, нежеланием делиться опытом и работать в команде, пассивностью, а также неспособностью принимать самостоятельные решения.

Современный руководитель должен владеть необходимой информацией, уметь фильтровать информационные потоки, выделять главное, отслеживать нужные связи, выделять ключевые элементы и рассчитывать нужные точки опоры и воздействия, а также уметь видеть границы различных систем и уметь выходить за их пределы, т. е. обладать навыками системного мышления.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.