Модели жизненных циклов

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 основных последовательных этапов развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. График классической кривой жизненного цикла организации Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап».

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост».

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость».

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад».

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение».

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться засвоей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть.

Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы — это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют тип организации и представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Теория пятиэтапного развития организации.

В своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О. В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта[6;12].

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла был рассмотрен уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Существуют различные авторы, считающие, что организация развивается по своему собственному пути. Из этого выделяют множество моделей жизненных циклов организаций.

Одним из первых, кто разработал модель жизненного цикла предприятия, был А. Даунс [1;11]. Он рассматривал жизненные циклы государственных комитетов и выделил три стадии развития и роста организации:

• 1) борьба за автономию, происходит перед формальным рождением организации или сразу после него. Стадия характеризуется попытками обретения легитимности и борьбой за внешние ресурсы, чтобы достичь «порога выживаемости».
• 2) быстрый рост — вторая стадия, для которой характерны экспансия и акцент на инновации в творчество.
• 3) настадия замедления разрабатываются правила и процедуры, делается акцент на предсказуемость и координацию, снижается гибкость.

Модель Липпитта и Шмидта относится к деятельности деловой организации. Они применили теорию развития личности к описанию рождения, развития, фазы зрелости и спада деловой организации, с целью предсказать будущие организационные кризисы и их последствия. Для каждой из фаз выделили, присущие этой фазе, наиболее главные проблемы: Так на стадии рождения главной проблемой является достижение «порога выживаемости». В юности основная задача — стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности. Необходимыми составляющими процесса являются признание проблем, развитие общего понимания потребностей и их значимости для определения приоритетов.

Таким образом, в ходе развития организации задача руководства заключается в том, чтобы прояснить различия в приоритетах у разных групп и направить консолидированные усилия организации на разрешение проблем, которые являются важнейшими на данный момент. Липпитт и Шмидт полагают, что на каждой стадии соответствующие требования различны и менеджер, эффективный на одной из стадии, может быть совершенно неэффективным на другой. Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Основным критерием для определения стадии развития являются действия, которые применяются для разрешения предсказуемых организационных кризисов, а не численность сотрудников в компании или ее доля рынка, т. е. здесь определяющим является качественная составляющая рынка. Липпитт назвал это моделью ситуационной конфронтации [4;14].

Следующим свою модель развития организации предложил Грейнер, который полагал, что предприятие проходит следующие последовательные стадии: первая стадия — предпринимательская, характеризуется ростом организации благодаря непрерывному творческому процессу; следующая стадия — рост, характеризующаяся директивным управлением и рационализацией руководства; третья стадия — рост посредством делегирования полномочий; четвертая стадия — рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости [1;4]. При построении своей модели Гейнер использовал следующие характеристики: возраст, размер компании, этапы эволюции и революции, а также темп развития отрасли. На каждом революционном этапе способом разрешения управленческих проблем определяется, будет ли организация двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста. Модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем — к гибкости и адаптивности. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Кимберли сформулировал модель развития организации, основанную на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. По его мнению, первая возможность идентифицировать стадию в развитии компании существует ещё до того, как компания действительно сформировалась. Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии.

На второй стадии, происходит выбор «первоначальной движущей силы», наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов.

На третьей стадии формируется организационная идентичность, чувство общности и сопричастности. Когда политика и правила становятся более жесткими, возникает четвертая стадия: организация становится более консервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействие внешней среды.

По мнению Кимберли, возраст организации не обязательно соответствует стадии ее развития [1;19]. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть неэффективны в устойчивой или умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, необходимо принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы и корпоративную культуру.

Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом, где основной характеристикой является структура организации. Катц и Кант выделяют три основные стадии в модели жизненных циклов [4;18]. Первая — стадия примитивных систем, где элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации.

Вторая — стадия стабильной организации — главным являются координация и контроль поведения и возникают неформальные структуры. Главным является вопрос, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Финальная третья — стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации.

Модель развития организации, предложенная Торбертом, основана на индивидуальных «менталитетах» каждого члена организации [21; 22]. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности — достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации — гибкости и контроля.

При правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго [1; 30]. В таблице 2 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса Таблица 2.

Смена этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса.

Шайн построил свою модель развития корпоративной культуры и описал механизмы ее изменения, с целью показать, что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях [21;31]. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является «размороженной» и готова к изменениям либо вследствие кризиса, вызванного внешними силами, либо из-за действия внутренних сил, понуждающих организацию к изменениям. Шайн выделил три стадии:

• 1. Стадия рождения или раннего роста организации, которой присущи доминирование основателя или семьи и преемственность.
• 2. Стадия середины жизни организации, когда происходит расширение рынков, и возникают новые субкультуры.
• 3. Стадия организационной зрелости, для которой характерны зрелость или упадок рынков, увеличение внутренней стабильности или стагнации, а также отсутствие мотивации к изменениям.

Такой период имеет возможность закончиться как благополучно, при условии, что руководитель выберет путь трансформации, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.

Таким образом, в настоящий момент существуют различные модели развития организаций, каждая из которых имеет свои специфические черты и в различных степенях отражает особенности функционирования предприятия на рынке.