Подбор и подготовка персонала гостиничного комплекса

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА

1.1 Понятие, сущность и особенности подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе

1.2 Организационное обеспечение и совершенствование подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе

1.3 Источники привлечение персонала

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1Современные методы обучение персонала

2.2 Мотивация персонала к профессиональной деятельности ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции с одной стороны и кризисной тенденции с другой, в сфере гостиничного бизнеса и туризма, одна из ведущих ролей ложится на персонал. Скажем так: работникам данной сферы уже не достаточно обладать теми компетенциями, которые были актуальны еще какие-то 10 лет назад, поэтому подбор и подготовка персонала становится очень не легким занятием, требующим призматического и щепетильного отношения и индивидуального подхода к каждому потенциальному кандидату. Ведь, в противном случае, риск потерять клиента увеличивается в разы, и соответственно, какой-то части прибыли [24.С.17].

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Исходя из выше изложенного, выбранная проблема обосновывает актуальность данной работы.

Цель работы — разработка проекта мероприятий по совершенствованию подбора, отбора и переподготовки персонала гостиничного комплекса [12.С.32].

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач, определивших логику курсовой работы и ее структуру:

— определение потребности в кадрах по категориям работников с учетом основных целей;

— изучение нормативного описания профессиональных требований к рабочим и служащим, исходя из модели рабочих мест;

— поиск и привлечение персонала, профессиональный отбор и формирование резерва кадров на вакантные должности;

— обеспечить максимально эффективную расстановку персонала по рабочим местам.

Объектом работы можно обозначить, отбор и переподготову персонала гостиничного комплекса.

Предметом в данной работе будет являться: совершенствование подбора, отбора и переподготовки персонала гостиничного комплекса.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты подбора и подготовки персонала гостиничного комплекса

1.1 Понятие, сущность и особенности подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе В настоящее время ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора персонала можно условно разделить на три основные этапа: донаучный, классический и современный [28.С.39].

Донаучный этап начинается еще 4−5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).

Известно, что в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект [11.С. 15].

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Древней Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т. д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII — ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т. д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами. И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала [18.С. 63].

Переломным моментом в работе кадровых служб — перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики — можно считать создание в конце 1950;х — начале 1960;х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т. д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.

Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и характер.

Сегодня управление персоналом имеет огромное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Реализация всех возможностей организации, заложенных в новых методах управления, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется любому работнику, но для предприятия индустрии гостеприимства, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями [19.С.87].

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами гостиничного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям [8.С. 119].

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении [26.С.17].

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы торговая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы подбора, отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

В широком плане кадровая политика — это деятельность, направленная на обеспечение фирмы персоналом с необходимым уровнем квалификации, профессиональных и личных качеств, способным решать поставленные трудовые задачи. В узком плане — конкретная деятельность должностных лиц по подбору, расстановке, развитию кадров в соответствии с принятыми в организации методами и стилем кадровой работы [13.С. 110].

Кадровая политика дает возможность четко определить цели, разъяснить соответствующие стандарты подбора и развития персонала проводить единую линию в кадровой сфере, раскрыть основные средства и методы достижения поставленных целей. Кадровую политику формирует, как правило, высшее руководство организации, но ответственность за нее несет первый руководитель [7.С.14].

Одним из краеугольных камней кадровой политики является блок принципов подбора кадров. Как правило, эти основные положения следующие: соответствие кандидата данной должности, сочетание личных и деловых качеств как опытных, зрелых, так и молодых кадров, перспективности и т. п. с целью обеспечения слаженной работы трудового коллектива.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность [15.С. 49].

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним [19.С.14].

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям [11.С. 95].

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик [27.С.10].

Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

— профессиональные критерии (образование и опыт);

— физические критерии (физическая природа кандидата);

— психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

— социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое [14.С.10].

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них [2.С.10].

Итак, совершив небольшой экскурс в историю исследуемой проблемы, дав определение ключевым понятиям и охарактеризовав основные информационные источники, перейдем к вопросу организационного обеспечения подбора, отбора и подготовки кадров в гостиничном хозяйстве.

1.2 Организационное обеспечение и совершенствование подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе Для начала сделаем небольшой экскурс в иерархию служб, отделов и подразделений, а так же определим, какие полномочия закреплены за тем или иным звеном цепи.

Прародителем любого гостиничного комплекса считается её владелец, который назначает генерального директора гостиницы, последнему уже подчиняются: директор гостиницы, административный отдел и иные подразделения. Существуют, конечно же, и другие виды подчинения, но этот используется в большинстве случаев [26.С.73].

Директору гостиницы и административному отделу подчиняются:

1.Служба номерного фонда:

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг. Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швеи, уборщицы, прачки, швейцары.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы:

— цены за номер;

— сроки размещения;

— порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя. Состав службы: старший администратор, дежурные по этажу, горничные [15.С.89].

2.Финансовый отдел.

Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы.

Финансовый отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.) [29.С.154].

3. Отдел безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице.

4.Отдел питания.

Отдел питания включает в себя ресторан, бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания.

Руководитель отдела питания составляет меню, обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждое подразделение в отделе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта [9.С.195].

Состав отдела: шеф-повар, повара, официанты.

Административный отдел отвечает за организацию правления всеми службами и отделами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности.

Главному инженеру подчиняется инженерно — технический отдел. Отдел создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав отдела: лифтеры, сантехники, электрики, телемеханики, связные мастера по ремонту холодильного оборудования, водители, слесари, маляры, дворники.

Отдел кадров рассмотрим отдельно, так как именно он является темой нашей работы [30.С.47].

Итак, в обязанности отдела трудовых ресурсов, или отдела кадров (персонала) гостиничного комплекса входит процесс набора работников и их распределение по рабочим местам (официальное введение в должность), что определяется одним термином — кадровое обеспечение. Это значит, что организация обеспечивает себя служебным персоналом, как на короткий, так и на длинный срок. Набор новых сотрудников заключается в привлечении кандидатов на свободные вакансии, предоставляемые данной организацией; затем отбираются лучшие претенденты. Официальное введение в должность — это процесс, посредством которого новые служащие знакомятся со своими обязанностями и самой организацией. Им рассказывают о философии организации, ее назначении, истории и основных правилах. Повсеместна практика обращения гостиниц к помощи кадровых агентств, при необходимости подбора новых сотрудников [19.С.14].

Способом привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

— запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

— контакты со школами и университетами;

— объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;

— объявления в профессионально специализированных периодических изданиях;

— поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок [13.С.39].

Рассмотрим подробно принципы подбора, отбора и подготовки кадров гостиничного хозяйства.

Для начала определим, что же такое процесс отбора? При возникновении вакансии на предприятии объявляется набор на замещение вакантной должности. Кандидаты, придя в отдел кадров (отдел персонала), выясняют условия работы, заполняют анкеты, пишут автобиографии, и в случае видимого соответствия данных человек принимается на работу. Какие ошибки возникают при этом? Специалист, проводящий интервью, руководствуется зачастую субъективным мнением, анкеты не содержат дополнительной системы оценки кандидатов, предлагаемые тесты выявляют сиюминутное состояние человека. К тому же не учитываются микроклимат и особенности коллектива, в котором человеку предстоит работать, и, где наряду с выполнением профессиональных обязанностей ему придется выстраивать личные отношения. Чтобы этого избежать, процесс отбора персонала должен рассматриваться как нечто большее, нежели вера в интуицию интервьюера и симпатия непосредственного руководителя.

Процедура найма обычно должна состоять из нескольких этапов, которые следует пройти соискателям. Такая система позволяет уйти от ошибок при выборе «не того» человека, снизить количество сотрудников, не проходящих испытательный срок, минимизировать риск возникновения конфликтных ситуаций в службе и т. д. [21.С.91].

На каждом этапе отсеивается часть претендентов, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап — предварительная беседа по телефону, если сотрудник отдела персонала использует СМИ при поиске искомых кандидатов и обзванивает их самостоятельно.

Второй этап — интервью при личной встрече в отделе персонала, когда кандидат заполняет необходимые разработанные и утвержденные ранее бумаги (анкеты, бланки тестов и пр.).

Третий — беседа в службе с непосредственным руководителем. Необходимое отступление: в случае образования вакансии руководитель структурного подразделения по согласованию с руководством гостиницы инициирует процедуру подбора. Составляется портрет искомого кандидата, по которому сотруднику было бы легче выявить именного «того», кто нужен.

Портрет состоит из профессиональных требований, определенных должностной инструкцией, личностных требований (пол, возраст, опыт работы, внешность, образование и т. п.), предполагаемого компенсационного пакета (заработная плата, график работы, возможность продвижения по служебной лестнице). Очень важно отметить, что, получив недостаточно адекватный запрос на кандидата, сотрудник отдела персонала не сможет подобрать нужного специалиста в установленные сроки. Требования, предъявляемые к кандидатам, и условия работы должны компенсироваться достойной зарплатой, а сроки подбора должны определяться на основе имеющейся достоверной информации о ситуации на рынке труда [14.С.63].

Профессионально подготовленный руководитель или кадровик должен иметь объективную основу, базу для правильного выбора кандидатов на должность. Для этого необходима всесторонняя характеристика, описание особенностей той или иной профессиональной деятельности и, соответственно, перечень требований к человеку, который ее выполняет. Поэтому, чтобы как можно более объективно подойти к подбору кадров, и составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая и представляет описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей профессии.

Для определения профессиональной пригодности или профессионального отбора разрабатывается развернутая профессиограмма, которая составляется на основании детального структурного анализа конкретной трудовой деятельности. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту [6.С.83].

В существующей практике используются следующие методы отбора кадров: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму (собеседование/интервью), тесты по найму, проверки рекомендаций и послужного списка, групповые методы отбора, предоставление медицинских сведений.

Предварительная отборочная беседа. На этой ступени отбора применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определение видимых личностных качеств. Поскольку разные гостиницы предъявляют кандидатам различные требования, процесс работы с каждым кандидатом представляет собой индивидуальный подход. В ходе предварительной беседы кандидаты подразделяются на разные категории профессионального и личностного соответствия. Те, кто по каким-то причинам не соответствуют, сразу отсеиваются. Остальные направляются на следующую ступень отбора, уже зная требования, которые будут предъявляться к ним в течение всей процедуры, и прекрасно понимая, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшит шансы быть принятыми на вакантное место. После предварительной беседы начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов [17.С.14].

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна обязательно запрашиваться информация, выявляющая профессиональный уровень претендента. Вопросы могут относиться к предыдущей работе, полученному образованию, увлечениям. Дополнительные вопросы помогают проведению психометрической оценки претендента. Анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные варианты ответов, включая отказ в ответе. Важно отметить, что вопросы должны последовательно вытекать один из другого [14.С.129].

Затем проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, фактические данные сравниваются с уже имеющейся моделью (установленными критериями результативного отбора). Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для гостиницы первичного отбора.

Интервью (собеседование). На сегодняшний день специалистами практикуется проведение различных типов собеседований. Постараемся коротко охарактеризовать основные из них.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию [21.С.111].

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). Часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, позволяющих протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций [25.С.147].

В качестве разновидности структурированного интервью можно выделить слабо формализованное собеседование, когда заранее готовятся только основные вопросы, но специалист, проводящий беседу, может также заготовить и «прощупывающие» вопросы. Этот метод более гибкий, чем структурированное интервью, но требует большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этого типа интервью и нет специальных макетов, мы все же порекомендуем определенный перечень вопросов, которые можно было бы задать кандидатам:

1. Почему вы обратились о приеме на работу именно к нам?

2. Чем вас привлекла данная гостиница? Что вы знаете о ней?

3. Что вы знаете об этой работе? Какого рода работа вас больше интересует?

4. Как бы вы могли описать себя?

5. Что вы хотите рассказать о себе?

6. Каковы ваши основные сильные и слабые стороны?

7. Какую работу вы больше всего любите делать, а какую — нет?

8. Каковы ваши интересы вне работы? Как вы проводите свободное время?

9. Что бы вы хотели изменить в своем прошлом?

10. Считаете ли вы, что получили хорошую общую подготовку?

11. Какие особенности в вашей подготовке позволяют вам думать, что вы добьетесь успеха в избранной вами сфере деятельности?

12. Что вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

13. Что вы можете рассказать о ваших руководителях на прежнем месте работы? О вашей прежней работе?

14. Почему вы уволились с прежней работы?

15. Какие ваши цели в жизни? Как вы планируете их достичь?

16. На какую заработную плату вы рассчитываете?

17. Чем вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе вам нравится больше всего?». После того как он начнет говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата высказываться до тех пор, пока у интервьюера не сложится правильное представление о нем самом (кандидате), а также о его истинных намерениях [26.С.24].

Тесты по найму. Иногда при подборе персонала существует необходимость использовать тесты для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом.

Тесты используются для оценки качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы, для выяснения профессиональных знаний и навыков, уровня развития интеллекта и других способностей, наличия и степени проявления определенных личностных качеств (конфликтности, агрессии, откровенности и пр.). Некоторые тесты требуют фиксированного времени для выполнения задания и предполагают единственно правильный ответ. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счету), навыков и т. п.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего результаты оцениваются и интерпретируются. Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остается весьма дискуссионным вопросом не только в России, но и во всем мире. Сегодня тестирование — важная часть работы по управлению персоналом. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определенные сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но, главным образом, с социокультурными несоответствиями [18.С.55].

Проверка рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда соискатель получает отзыв для передачи по месту запроса лично, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие начальники не хотят писать свое истинное мнение о работнике, который это может прочитать. Поэтому чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определенному перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъему или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены скорее положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается еще и то, что изменение профессии повышает практический опыт данного кандидата.

Групповой метод отбора. В данном случае собеседование проводится с группой кандидатов. Это помогает создать атмосферу доверия и раскрепостить соискателей, поскольку зачастую в группе человек ведет себя менее скованно, чем при беседе с «глазу на глаз» [12.С.84].

Медицинские сведения. В некоторых случаях требуется предоставление медицинских справок по нескольким причинам: необходимость знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; а также для того, чтобы определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу [27.С.11].

Никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность при непосредственных контактах в рабочей обстановке достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока выявляются не только деловые качества работника, но и его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала гостиницы [19.С. 10].

Приведенные выше основные методы отбора персонала для организаций в целом, а для гостиничных предприятий в частности, являются одной из главных составляющих эффективного подбора сотрудников. Каждый из методов может рассматриваться как своеобразный фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Соблюдение данных методик позволяет руководителям гостиниц решать основные цели:

— соответствие предоставляемых гостиничных услуг требованиям международных стандартов при общем снижении затрат и оптимизации персонала;

— повышение производительности и эффективности труда гостиничного персонала;

— создание благоприятной атмосферы и формирование единства взглядов персонала на задачи гостеприимства.

Завершение процесса привлечения персонала. Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

— необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

— кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

— остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов гостиничного хозяйства не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения — устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.) [27.С. 114].

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы гостиницы является создание обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе гостиницы. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников [17.С. 16].

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения [27.С. 10].

Примерный спектр услуг учебного центра может быть следующим:

— осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

— определение (совместно с руководителями подразделений гостиницы) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

— регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

— инструктаж по вновь вводимым технологиям;

— информационное обеспечение сотрудников.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача — систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции [14.С.62].

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация гостиницы, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

— возможность для специалиста сохранить работу в гостинице, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

— стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

— интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

— желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в гостинице.

В мировой практике стало фактом, что менеджмент персонала определяется в качестве ведущего направления всей маркетинговой стратегии гостиничной индустрии. Обслуживание клиента сегодня требует от работника высокого профессионализма, собранности, четкости, безукоризненной вежливости и выдержки. Подготовка современного специалиста гостиничного бизнеса должна включать не только подробнейшее изучение технологии обслуживания гостей на различных участках гостиничного предприятия или знание финансовых механизмов функционирования гостиниц. Настоящий профессионал должен иметь широкое представление об отрасли в целом, ее прошлом, настоящем и будущем, логически вытекающем из первых двух составляющих. В то же время уровень подготовки специалиста определяется не только его личными качествами, но и организацией обучающего процесса [28.С.57].

Итак, самая главная задача успешного развития отечественного бизнеса — подготовка персонала. Учитывая вышесказанное, очевидно, что главный потенциал развития современных гостиничных предприятий скрыт в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления организационными знаниями, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без его централизации, формирования целостной административной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента. В области международного туризма российской гостиничной индустрии приходится конкурировать с четко и профессионально организованным туризмом в зарубежных странах. В настоящий период на принципиально качественный уровень выходит техническая оснащенность структур отрасли, широкое применение получают новые системы информатизации и связи, активно используются современные управленческие технологии, резко возрастает уровень конкурентной борьбы за клиента среди отечественных и зарубежных средств размещения. В этой связи неизбежно значительное повышение требовательности к профессиональной подготовке сотрудников предприятий гостиничной индустрии [22.С.41].

1.3 Источники привлечения персонала Источники привлечения персонала можно классифицировать, следующим образом: это внутренние и внешние. Имеется ввиду персонал, которым та или иная компания уже обладает и может вертикально или горизонтально перемещать с одной должности на другую и персонал, который будет привлечен от конкурентов или новобранцы, сотрудники без опыта работы, студенты и т. д.

Приобретение персонала из внутренних источников имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относятся:

Сильные производственные связи;

Мотивация;

Знание администрацией возможностей сотрудника и наоборот;

Экономия времени;

Реализация возможности роста кадров.

Недостатками являются:

Производственная «слепота»;

Ограниченность рамками своего предприятия;

Высокая стоимость повышения квалификации;

Пристрастность при принятии кадровых решений из-за дружеских отношений;

Дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).

При внешнем маркетинге персонала могут использоваться следующие внешние источники: набор персонала по объявлению; использование вербовщиков; организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул.

Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные СМИ. Наиболее распространёнными являются публикации в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, размещение объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону [11.С.93].

Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики не всегда эффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед, забывают о тех, с кем беседы проводились ранее.

Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика или малоизвестна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издаётся специальная литература, и всё это заранее рекламируется по радио или телевидению [12.С.114].

Одними из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивается список вакантных рабочих мест.

Набор студентов во время летних каникул. Этот способ используют некоторые компании, правительственные организации, а также больницы в основном для привлечения на сезонную работу. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые в последствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками» [18.С.34].

ГЛАВА 2. Методы подготовки и развития персонала

2.1 Современные методы обучения персонала Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры [15.С.51].

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

— использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

— анализировать план технического обновления;

— оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

— диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

— внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

— изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

— для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников [30.С.117].

Тренинг профессиональных навыков используется для:

— пополнения недостающих знаний;

— исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

— доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

— закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

— обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

— обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров [13.С.18].

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

2.2 Мотивация персонала к профессиональной деятельности Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Интерес к труду возникает в случае, когда выполняемая работа требует изобретательности, серьёзных мыслительных операций и профессиональных навыков. Чем выше у человека уровень знаний, квалификаций и умений, тем настойчивее он стремится к интересной работе. В интересной работе человек реализует свои возможности, способности и психологический потенциал. Увлечённые самой идеей труда люди стремятся привнести свои изменения в условия труда, чтобы сделать его более содержательным. У таких людей явно прослеживается положительное отношение к труду. Удовлетворение при этом приносит само содержание работы, её процесс, а не только плата за труд [24.С.18].

Каким бы не был труд, он всегда имеет определённый смысл и содержание. Под смыслом труда понимают его конечную цель, ради которой осуществляются затраты умственной и физической энергии. Содержание труда — это тот эмоциональный вклад и переживания работника как нечто очень важное и существенное в его деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей [6.С.39].

Потребность — это нужда в чём-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устранённая на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

В основе жизнедеятельности человека лежит удовлетворение базовых (основных) потребностей. Большинство психологов склоняются к мнению, что можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные, как правило, являются врождёнными и включают в себя физиологические потребности организма в пище, воде, дыхании, отдыхе и т. п. Такие потребности заложены в человеке генетически. В отличие от первичных, вторичные потребности являются психологическими обычно осознаются с социальным опытом. Учитывая, что у разных людей приобретённый социальный опыт различен, то и вторичные потребности различны и более разнообразны, чем первичные. Это, например, потребность в уважении, привязанности, богатстве, власти, принадлежности к определённой социальной среде. Помимо этого, человек стремится к удовлетворению духовных потребностей. К ним обычно относят потребности в определении смысла жизни, понимании других людей, определении места человека в социальном окружении. Австрийский учёный В. Франкл рассматривал потребность в смысле жизни, как наиболее важную в структуре личности, оказывающую влияние на жизнедеятельность человека в целом, в том числе на его трудовую деятельность [14.С.49].