Разработка новой методологии по реализации стратегии Северо-Западного Дивизиона

С целью разработки системного подхода к реализации существующей стратегии, который был бы основан на существующих методах анализа и помог бы улучшить результаты по показателям, измеряемым в Северо-Западном Дивизионе, была разработана методология построения цепочки создания ценности, управляемой потребительским спросом. Данная цепочка в укрупненном виде представлена на рисунке 15:

Рисунок 15 — Цепочка создания ценности, управляемой потребительским спросом В данной цепочке создания ценности учтены все основные участники: поставщики, распределительные центры и магазины. В основе построения данной цепочки лежат высококвалифицированный персонал, составляющий сильную вовлеченную команду универсальных профессионалов, эффективно функционирующие бизнес-процессы, охватывающие действия всех участников цепи поставок, и оптимальная инфраструктура, способствующая минимизации затрат. В дополнение, при реализации данной цепочки создания ценности внимание уделяется клиенту: для распределительного центра клиентом является магазин, для магазина клиентом является покупатель.

Для того чтобы воплотить в жизнь данную цепочку создания ценности необходимо осуществить комплекс мероприятий, который будет учитывать недостатки предыдущих путей реализации стратегии и который будет учитывать новые показатели для Северо-Западного Дивизиона.

В результате, сформировался перечень путей по реализации цепочки создания ценности в парадигме существующей стратегии:

• 1. Для внедрения сквозного планирования необходимо начать более глубокую интеграцию с поставщиком.
• 2. Необходимо сократить расходы на хранение товарного запаса на распределительных центрах и время в пути товара от распределительного центра до магазина, тем самым совершенствуя цепочку свежести. В данном случае необходимо обратить особое внимание на товары категории FRESH и FROV, как на скоропортящиеся товары.
• 3. Повысить качество комплектации товара на распределительных центрах, вследствие чего реализовать проект «Доверительная приемка».

Для того чтобы оценить результативность новой методологии, необходимо сфокусироваться на новых показателях. Достижением намеченных путей будем считать выполнение целей по новым показателям. В качестве новых ориентиров были выбраны следующие показатели:

1. Доступность товара на полке — OSA. Долгосрочная цель: добиться роста доступности на 2% ежегодно и достичь уровня 98% к 2018 году.

Для расчета данного показателя существует 3 основных подхода — физический аудит, проверка остатков и анализ продаж. Физический аудит подразумевает выборочные проверки по части ассортимента вручную. Это означает, что выделенные сотрудники магазина с заданной периодичностью отправляются в торговый зал и проверяют выкладку по заранее определенной группе товаров. Плюсами данного подхода являются: возможность немедленного реагирования на ситуацию отсутствия товара на полке, результаты проверок видны «своими глазами», не требуется внедрение IT-систем. Однако у данного метода имеются и недостатки: нет возможности определить объем упущенных продаж, человеческий фактор, необходимо большое количество времени на обработку собранной вручную информации. Проверка остатков подразумевает регулярное формирование в учетной системе отчета по всему ассортименту с текущими остатками. Положительными сторонами данного подхода являются: отсутствие человеческого фактора, позволяет грубо оценить объем упущенных продаж, позволяет при наличии дополнительных данных выявить причины появления упущенных продаж. Минусами данного подхода являются: неточность информации об остатках в учетной системе, так как воровство, порча товара и пересортица влияют на корректность исходных данных. Анализ продаж на основе данных с касс магазина подразумевает построение прогноза относительно того, как должен был продаваться товар, и сравнение его с фактом (как он продавался на самом деле). Плюсами данного подхода являются: позволяет получать информацию на любом уровне товарной иерархии и в различных разрезах, точная оценка объемов дефицита и периода, возможность определения периодов и объема дефицита внутри дня, возможность всестороннего анализа причин дефицита, высокая точность расчетов, возможность оперативного реагирования на возникшие проблемы. Минусами данного подхода являются: степень доверия ниже, чем к физическому аудиту, возможность некорректной работы с новыми товарами и с редко продающимися товарами.

Для построения бизнес-процесса анализа и улучшения показателей OSA по всей сети рекомендуется использовать подход, основанный на анализе продаж. Однако это не исключает использование первых двух подходов для анализа ограниченной группы ключевых товаров или для грубого анализа потерь.

Причинами, по которым данный показатель может быть низким, являются: опоздания по вине поставщика товара, опоздания в комплектации товара, опоздания транспорта.

2. Доставка вовремя, в полном объеме, с точными документами — PO. Измеряется попаданием в 3-х часовые окна. Добиться повышение попаданий до 95% до 2018 года.

Существуют 8 циклов в каждом дне логистической недели. Они представляют из себя 3-х часовые интервалы. Существует 4 дневных интервала и 4 ночных. Данные интервалы представлены в таблице 7:

Таблица 7 — 3-х часовые интервалы.

В рамках данных интервалов (или циклов) работают распределительные центры и магазины во всей торговой сети «Пятерочка», в том числе и в Северо-Западном Дивизионе. Распределительные центры обязаны скомплектовать и отгрузить, а транспортный отдел — поставить заказы от магазинов в соответствии с вышеприведенными циклами. В случае если доставка товара произойдет не вовремя, это может повлечь за собой нарушение товарного запаса в магазине и снижение показателя доступности товара на полке.

На данный момент в Северо-Западном Дивизионе зафиксировано в среднем по магазинам 47−59% попаданий в 3-х часовое окно за прошлый месяц.

3. Дни товарного запаса — DOH. Цель — достичь уровня минус 5 дней по данному показателю к 2018 году.

Необходимо производить оперативный учет, контроль и регулирование остатков товара, а также данных о поступлении и продаже товаров.

• 4. Доступность KVI — товаров, составляющих основной оборот магазина. Цель — достичь уровня более 98% по данному показателю к 2018 году.
• 5. Потребительское качество на полке — OSQ. Цель: 100% качество товара на полке, соответствие всем нормативным документам к концу 2016 года.

В данном случае необходим комплекс мероприятий для сохранения качества продуктов на стадиях приемки, хранения, комплектации, отгрузки. Также следует осуществлять контроль сроков годности товара на полке.

Долгосрочной целью внедрения вышеописанной цепочки создания ценности, реализации путей по внедрению цепочки создания ценности и фокусировки на ряд новых показателей является выход показателя доли расходов на логистику на уровень 3% от розничного товарооборота (РТО). Соответственно, был разработан комплекс мероприятий по внедрению цепочки создания ценности.