Принципы организации управления

Структуры управления

Большинство организационных структур на сегодняшний день все еще строятся согласно принципам концепции рациональной бюрократии, описанным немецким социологом Максом Вебером: Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. — М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Данную структуру управления принято называть иерархической или бюрократической.

Наиболее часто встречающиеся типы таких структур: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная и дивизионная. Эволюция организационных структур. [Электронный документ] http://www.iteam.ru/publications/corporation/section₉₇/article₄₅₆.

Базой линейных структур управления является «шахтный» принцип построения, используется специализация управленческого процесса на основе функциональных подсистем (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). Для каждой подсистемы создается структура служб, которая пронизывается организацию сверху донизу. Уровень эффективности служб оценивается индивидуальными показателями. Исходя из этих показателей формируется система мотивации. Отметим, что при оценке индивидуального результата, показатели деятельности всей организации оцениваются опосредовано. Семиков В. Л., Ушаков В. Д. Теория организации. — М: Рид Групп, 2011. — 368 с.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной системы, но стоит на более высоком эволюционном уровне. Данная структура имеет основной целью ликвидацию основного недостатка линейной системы, связанного с отсутствием стратегического планирования. Данная система включает специализированные подразделения, основная функция которых помощь руководителю соответствующего уровня в функциях стратегического управления и анализа ситуаций. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 4).

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Обе структуры до сих пор эффективно применяются на предприятиях, но только в случае, если предприятием достаточно небольшое. Как только возникает необходимость расширения деятельности, или ее диверсификации, становится понятно, что данные структуры не могут гибко и быстро реагировать на изменения внешней среды.

Благодаря именно таким проблемам возникло понимание необходимости дивизионных структур управления. В первую очередь это позволяет делегировать часть полномочий и соответственно ответственности отдельным подразделениям. Отдельные дивизионы получают некоторый уровень самостоятельности в пределах общего стратегического развития компании. Иванова Т. Ю., Приходько В. Г. Теория организации. — М.: Кнорус, 2010. — 432 с.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60−70-е годы (рис. 4).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются руководители производственных отделений (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. Наиболее распространена данная структура была ранее для научно-производственных объединений, сегодня многопрофильные компании и компании, работающие на рынках нескольких регионов, или на нескольких международных рынках активно применяют данную форму организации управления.

Достоинства дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Наивысшим видом управленческой структуры является органическая или адаптивная. Первые такие структуры нашли свое применение в 70-х года прошлого века. Именно на этом этапе встал вопрос о недейственности стандартных иерархических структур. Основное их достоинство отражено в самом названии — адаптивность к изменяющемуся рынку. Третьякова Е. Л. Теория организации. — М.: Кнорус, 2009. — 224 с.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. Внедрение таких структур требует изменений на всех уровнях управления организации. Изменения касаются всех аспектов, начиная от цели, миссии организации и стратегических целей, заканчивая методами мотивации персонала. В противном случае изменение структуры не даст видимых результатов.

Основой бригадной (кросс — функциональной) структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Приведенные выше принципы нарушают в первую очередь четкое разделение труда, относящееся к иерархическим структурам.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (рис. 6), так отсутствовать (рис. 7). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

создание условий для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия, в особенности для кросс-функциональной структуры;

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления приведен на рис. 8. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день на многих фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатком матричной структуры является трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения).