Донесение тайм-менеджмента до окружающих

Человек не может быть эффективным на 100%, если не координирует свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми — коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами и т. д. Благодаря взаимному уважению к времени человек может не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с коллегами он может добиваться более высоких результатов при меньших затратах.

Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управления временем практически отсутствует. Если у человека украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у человека украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, — никто не считает это предосудительным. Невозможно, конечно, в одночасье переделать культуру отношения к времени. Но начать с себя и с окружающих нас людей вполне в силах.

Донести до другого человека идею управления временем не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец — в обществе.

Если человек не бизнесмен или «вольный художник» — то одним из ключевых факторов, влияющих на его время, является его руководитель. Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?

Лучше, чтобы «это была его идея» (в большинстве случаев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа.

Можно предъявлять инструменты «в деле». На совещании достать аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходить к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т. п. Интерес шефа к применяемым новым инструментам — прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.

Можно начинать с инструментов, полезных и незатратных для шефа. Если предложения начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложить завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т. п. Дать руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим предложениям.

Для руководителя первый шаг во внедрении тайм-менеджменталичный пример. Действенность этого метода трудно переоценить.

Второй шаг — создать мотивацию на применение техник тайм-менеджмента. «Мотивацию» — нельзя путать со «стимулированием», это не система наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.

Подчиненные могут прислушаться к следующим аргументам:

• — больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации;
• — снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;
• — возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя;

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы.

Третий шаг — двигаться маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагать подчиненным новые техники необходимо регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.

Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Основные варианты его внедрения следующие:

• 1. лучше «меньше» инструментов, но — обязательных. Не пытаться строить глобальную всеобщую единственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:
  • — любые доски планирования;
  • — ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня;
  • — таблицы обзора регулярных задач;
  • — бланки проведения совещаний.
• 2. придумать простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и, желательно, немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования через 1−2 месяца после внедрения наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.
• 3. использовать пилотные проекты. Пилотный, пробный проект — очень полезный прием. Попробовать технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности. Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта — важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.

Тайм-менеджмент личных и семейных отношений — дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропишешь. Нужно уметь договариваться. В качестве основы для таких договоренностей можно предложить несколько простых принципов:

• 1. «мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шумной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе не проявляет недружелюбия и не отделяет себя от окружающих. Просто ему комфортно проводить свое время с ними именно так. Самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном времяпрепровождении, — не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон;
• 2. у каждого должно быть время для себя. Особенно это касается интровертов, т. е. людей, по психологическому типу более ориентированных на свой внутренний мир и в меньшей степени — на контакты с другими людьми. Особенно важно выделять время на свое «ресурсное занятие», т. е. на то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это — чтение художественной литературы, для кого-то — катание на роликах, игра на фортепьяно и т. д.;
• 3. принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде. Не нужно бояться проговаривать, а еще лучше — прописывать взаимные договоренности и принципы взаимоотношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила), и каждый считает именно свои — самоочевидными и правильными.

Что касается техник планирования и организации — здесь действуют все те же подходы, что и на работе. Главное — договориться о принципах, на этой основе нужные организационные и технические решения найдутся легко.

Учить тайм-менеджменту нужно как плаванию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детского сада, то, как минимум — со среднего или раннего школьного возраста.

Для студентов и старших школьников ничего специально изобретать не надо. Они, как правило, с большим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии — «у меня все как у настоящих менеджеров». Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элемента игры, разноцветности, азарта.