Основные «болевые» точки мотивационных механизмов

При реализации мотивционных механизмов возникает ряд проблем.

I^[1]. Неопределенность экономических границ той доли чистого дохода компании, которая может быть направлена на выплату бонусов топменеджменту. На практике выплата бонуса ставится в зависимость от выполнения ряда так называемых ключевых показателей эффективности (КПЗ), а сама величина бонуса зачастую «привязывается» к базовому окладу менеджера.

В итоге, как уже отмечалось, становится возможным возникновение противоречия между объемом средств, направляемых на выплату бонусов, и источником этих выплат, учитывая, что используемые КПЗ могут быть лишь частично связаны с наполнением данного источника (а порой вовсе не связаны).

2. Проблемы, связанные с формированием состава упомянутых выше КПЗ. С одной стороны, есть естественное желание расширить состав данных показателей, отразив многообразие задач, стоящих перед менеджментом компании. С другой стороны, в этом случае вес каждого такого показателя (а соответственно, и его значимость для менеджмента) будет падать. Кроме того, КПЗ (особенно характеризующие результаты работы компании в целом) порой бывает достаточно трудно соотнести с результатами труда конкретного руководителя.

В итоге разработчики мотивационных механизмов оказываются перед необходимостью своего рода «балансирования» между КПЗ, рассчитываемыми по данным финансовой отчетности (но отражающими в том числе не зависящие от работников факторы), и показателями, основанными на субъективной оценке результатов работы работников их вышестоящими руководителями (которые, как и любые другие субъективные оценки, могут быть далеки от совершенства).

Мнение специалистов

В настоящее время специалистами все чаще ставится под сомнение целесообразность использования КПЗ для целей мотивации как рядовых сотрудников, так и топменеджмента. Так, в исследованиях британской аналитической компании High Рау Centre отмечается, что результатом привязки бонуса руководителя компании к таким показателям, как чистый доход на акцию и совокупная прибыль, становится сосредоточение усилий руководителя на «сокращении расходов и инвестпрограмм, даже тогда, когда это не требуется для реализации бизнес-стратегии»^[2].

Близкая проблема встает и при использовании КПЭ для мотивации рядовых сотрудников: привычка работать по системе КПЭ может приводить к снижению качества и срыва сроков выполнения заданий, если они напрямую не связаны с КПЭ сотрудника.

• 3. Сложность одновременного учета/сочетания критериев, влияющих на абсолютный и относительный размер вознаграждения. Даже если предположить, что разработаны КПЭ, объективно учитывающие вклад отдельного работника, остается еще ряд нерешенных проблем. Так, для каждого работника индивидуальным является показатель своего рода предельной полезности вознаграждения — уровень зарплаты (и (или) бонуса), превышение которого не будет приводить к повышению результативности труда работника. Но одновременно (еще раз вспомним теорию справедливости Адамса) существенное значение имеет соотношение получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег. Совместить оба эти критерия — индивидуальной предельной полезности вознаграждения и его обоснованности (справедливости) в сопоставлении с вознаграждением других членов коллектива — на практике оказывается достаточно сложным.
• 4. Проблема сочетания денежных и неденежных форм мотивации. Суть данной проблемы состоит в том, что без такого сочетания эффективность средств, затраченных на денежную мотивацию, будет существенно снижаться. Именно такой вывод можно сделать по результатам уже упоминавшихся исследований основоположников современной теории мотивации А. Маслоу, Р. Инглхарта, Ф. Герцберга, В. Врума, подчеркивавших важность удовлетворения не только материальных, но и «постматериальных» потребностей.
• 5. В большинстве российских компаний, как уже отмечалось, должностной рост сотрудников по-прежнему остается одним из основных условий сколь-нибудь существенного увеличения вознаграждения. В то же время объективные ограничения такого роста заставляют сотрудников прибегать в частой смене места работы, а компании — идти по пути вынужденного расходования средств на удержание сотрудников. Результатом становится снижение эффективности мотивации. Определенной альтернативой этому может служить отмечавшийся выше переход от грейдинга должностей к своего рода «грейдингу людей», когда грейд работника (и соответственно, размер вознаграждения) зависит не от занимаемой должности, а от квалификации работника и его достижений на рабочем месте.
• 6. Сложность оценки эффективности затрат на управление, включая эффективность расходов на оплату труда управленческого персонала. В современных российских условиях данная проблема усугубляется еще и активным созданием (и последующим быстрым ростом численности) различного рода управляющих компаний. Данные компании призваны обеспечить эффективное управление активами, принадлежащими одной группе собственников (одному собственнику). Однако на практике оценить реальное повышение эффективности управления в результате передачи соответствующих функций на уровень головной компании бывает достаточно сложно, учитывая, что подобный эффект (даже при его наличии) может быть «растворен» между входящими в состав холдинга компаниями.

• [1] Красильников С. А. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам.
• [2] Скапинкер М. Репутация вместо зарплаты // Ведомости. 2015. 27 мая.