Иерархические структуры. 
Организация и иерархическое построение процессов управления. 
Педагогический коллектив как объект и субъект управления

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• — принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• — вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• — принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• — вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• — принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации — иерархического типа структур.

Наиболее известная его разновидность — это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т. е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

По этим вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд — это иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных работ.

Преимущества линейной структуры:

• · четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• · четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• · ясно выраженная ответственность;
• · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• · большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• · перегрузка управленцев верхнего уровня;
• · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Иерархическое строение присуще и другой разновидности структур — линейно-штабной структуре управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни предполагают — при сохранении их общей иерархии — дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную реализацию управленческих функций.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• · более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• · некоторая разгрузка высших руководителей;
• · возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• · при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

• · недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• · тенденции к чрезмерной централизации управления;
• · аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Эти два типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии, являются в целом достаточно эффективными и потому — широко распространенными. Однако они по мере усложнения и увеличения масштабов организационного функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно, но трудно, а главное — вредно пытаться «втиснуть» в 5—6 функциональных подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, подотделов, «подподотделов». Линейная скалярная цепь станет очень длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип — принцип дивизиональных структур (от лат. divi-sio — отдел).

Сохраняя иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим регионам. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям.

Руководители каждого отдела имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию — типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур.

Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности — к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации). Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса — класса иерархических структур, в основу которого положен главный — субординационный признак. Стройность и четкость этих традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования (эта функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн организаций», «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, — «Стратегия определяет структуру».

Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.