Концепция развития производственной стратегии

Реформирование предприятия — только первый шаг процесса развития, создание для этого процесса «стартовой площадки», на которой положение предприятие устойчиво, а запуск движения к стратегическим ориентирам обеспечен хотя бы минимальными ресурсами.

Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, — рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего — коллективного договора.

Указанные цели должны достигаться не в результате процесса развития, а постоянно в процессе развития 16. Развитие должно осуществляться таким образом, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и оргуправленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников.

Из сказанного видна важнейшая особенность процесса стратегического развития: требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие стратегического развития от реализации краткосрочных планов и проектов, например, отдельных инвестиционных проектов или программ вывода предприятия из кризисного состояния, которые могут составить содержание лишь отдельных этапов стратегического процесса. Так, при реализации инвестиционного проекта на отдельных этапах могут возникать неустойчивость, дефицит финансовых средств, но эти этапы ограничены во времени. Стратегическое развитие — процесс, осуществляемый постоянно, по мере его реализации горизонт, к которому стремится предприятие, все более отодвигается, ставятся новые долгосрочные и краткосрочные цели — при этом собственники и работники не могут «подождать» до конца процесса, чтобы удовлетворить свои интересы — они должны удовлетворять их на каждом этапе, двигаясь в сторону более полного или «лучшего» их удовлетворения.

В связи с изложенным следует рассмотреть вопрос о возможных подходах к управлению стратегическим развитием.

Управление развитием предприятия может быть реализовано в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного.

Основа проектно-планового подхода — цель, устанавливаемая как проект желаемого состояния предприятия на долгосрочную перспективу. Эта цель может предполагать повышение конкурентоспособности и захват большей доли рынка, переход на другие сегменты рынка, или другие качественные изменения деятельности предприятия, обеспечивающие большую рентабельность или устойчивость. При этом предполагается, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия (т.е. рынка, налогового окружения, запросов работников и т. д.) могут быть спрогнозированы на весь долгосрочный период и, в соответствии с этим прогнозом, можно определить цель стратегического развития.

Под стратегией в проектно-плановом подходе понимают детальный комплексный долгосрочный план, обеспечивающий достижение указанной цели.

Проектно-плановый подход, ориентированный на долгосрочные цели, эффективен только в условиях общей экономической стабильности. Поэтому, хотя он является традиционным для существующей практики управления, он часто приводит к нереализуемым планам: за время выполнения плана ситуация успевает измениться настолько, что цели становятся неактуальными или недостижимыми.

Кроме того, планы, построенные в рамках этого подхода, непосредственно не содержат механизмов их реализации, которые должны быть разработаны дополнительно.

Наиболее известные разновидности этого подхода: долгосрочное планирование и стратегическое планирование — различаются способом прогнозирования будущего. В долгосрочном планировании прогноз осуществляется на основании тех тенденций, которые наблюдаются в момент составления плана и экстраполируются в будущее. При стратегическом планировании исходят из того, что в общей динамичной ситуации существующие тенденции не могут быть распространены на достаточно долгий период и строят прогноз на основе как изучения тенденций, так и предсказания событий, которые могут вызвать изменения — появление новых возможностей или новых опасностей. С их учетом формулируется цель стратегического развития. Однако и для предсказания возможных будущих событий, опасностей, шансов необходима относительная общая стабильность на весь период стратегического планирования. В условиях сильной нестабильности при разработке стратегического плана обычно оговаривают необходимость его текущей корректировки в зависимости от ситуации, чем обесценивают его детальное составление.

Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Иначе говоря, если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном — из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания.

Таким образом, программный подход, во-первых, всегда приводит к улучшениям и исключает недостижимые цели, во-вторых, позволяет корректировать движение на каждом шаге в соответствии с фактически достигнутыми результатами и динамикой внешней среды. Можно показать, что программный подход позволяет интегрировать экономические, социальные, правовые и иные изменения в единый процесс, создавая единый механизм этого процесса, чего не удается получить при проектно-плановом подходе, обеспечивающем, в лучшем случае, комплексность цели, но не комплексность процессов и механизмов 17.

Исходя из изложенного, программа включает следующие элементы:

• а) долгосрочные:
  • · концепция программы — основные идеи, лежащие в основании целеопределения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями и формируют конкретную реализуемую цель этапа;
  • · стратегия — при данном подходе это совокупность принципов выбора целей и способов их достижения для любого этапа программы, диктующих, как должны быть реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа.

Можно сказать, что концепция программы определяет «постоянную часть» тех целей и способов их достижения, которые разрабатываются на каждом этапе программы, а стратегия — принципы формирования «переменной части» в зависимости от ситуации.

Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы. Иногда их оформляют в виде единого документа (называемого в этом случае или концепцией, или стратегией), содержащего как основные идеи развития, так и принципы их реализации.

• б) краткосрочные:
  • · цель и задачи на очередной этап, определяемые концепцией и стратегией программы и данными анализа текущей ситуации;
  • · политика — правила распределения ресурсов на планируемом этапе, также формируемые в зависимости от сложившейся ситуации для каждого этапа программы в соответствии с концепцией и стратегией;
  • · план мероприятий по выполнению задач и достижению целей этапа.

Политика и планы мероприятий разрабатываются, как правило, на год с разбивкой по кварталам и месяцам. При необходимости в течение года все краткосрочные элементы программы могут корректироваться.

Основная задача управления стратегическим развитием предприятия в программном подходе — разработка долгосрочных элементов программы: концепции и стратегии.

Концепция программы в качестве важнейшего элемента содержит формулировку миссии предприятия. Миссия — это то, ради чего создается предприятие, тот конечный социальный результат, на оплату которого обществом рассчитывает создатель предприятия (предприниматель), формируя свою бизнес-идею. Миссию следует отличать от назначения — планируемого при создании предприятия непосредственного результата потребления обществом продукции или услуг, производимых предприятием. Например, назначением трикотажной фабрики может быть удовлетворение потребности населения в теплой, красивой одежде (в зависимости от выбираемого целевого покупательского сегмента в формулировку назначения можно добавить и другие признаки, например: эта одежда должна быть доступна по цене, или эта одежда должна обеспечивать социальный престиж и т. п.). Но для определения миссии нужно смотреть дальше — а что получает общество, удовлетворяя потребность в теплой и красивой одежде? Одна из возможных формулировок миссии — приносить людям радость тем, как они одеты. Другие возможные формулировки: «Наша одежда обеспечит покупателю комфорт в любую погоду, даже если его средства очень ограничены», «Выбор нашей одежды позволяет человеку быть самим собой в любой обстановке» 18. Миссию можно сформулировать для любого предприятия. Так, если предприятие производит боеприпасы, то его назначение — обеспечение боекомплектами определенных видов вооружения, а миссия — обеспечение боеспособности войсковых частей определенного рода войск 19.

В плановой экономике недавнего прошлого миссия предприятия, как правило, не формулировалась. Государственные планы фиксировали назначение предприятий. Лишь в отдельных случаях для психологической мобилизации коллективов предприятий на выполнение особо ответственных заданий давались формулировки миссии, причем, часто «уровень» миссии в идеологических целях завышался. Так для предприятий, производящих боеприпасы, миссия могла быть сформулирована как обеспечение обороноспособности страны.

С переходом к рыночной экономике в народном хозяйстве России почти не оказалось предприятий, для которых была бы сформулирована миссия. Приватизированные предприятия не создавались заново, а процесс приватизации не сопровождался определением нового места предприятия в обществе, т. е. его миссии. Предприятия, которые в последние годы создавались изначально как частная собственность, редко имеют сформулированную миссию, так как очень немногие предприниматели были озабочены стратегическим развитием своего дела, а для фирм, рассчитывающих только на получение прибыли в краткосрочной перспективе, в формулировке миссии нет необходимости. Лишь в последнее время, когда обеспечение стратегической устойчивости стало актуальной задачей, когда стали формироваться более или менее цивилизованные рынки, требующие эффективной маркетинговой деятельности, а для этого необходимо, чтобы каждое предприятие имело «свое лицо» для покупателя — формулирование миссии стало актуальной задачей. Миссия — это не только стратегический ориентир деятельности управленцев и всего коллектива предприятия — это то, что создает предприятию неповторимый имидж — так как, производя аналогичные товары, разные предприятия могут формулировать разные миссии. Пример тому — приведенные выше разные возможные формулировки миссии для трикотажной фабрики.

Миссия предприятия в процессе стратегического развития может сохраняться или изменяться. В последнем случае в концепции указывают как старую, так и новую миссию, которая должна быть осуществлена в результате развития.

Кроме миссии, в концепцию программы стратегического развития включаются другие идеи, определяющие процесс развития и управление им. Можно сказать, что концепция определяет, что нужно сохранять и что нужно изменять в деятельности предприятия или существующей системе отношений. При этом стратегия определяет, как это нужно делать. Рекомендуется концептуальные идеи и стратегические принципы группировать в соответствии с видами деятельности или отношений, выделяя основные идеи развития технологического комплекса, маркетинга, финансовой деятельности, отношений администрации с персоналом и т. д.

Принципиально важным вопросом разработки концепции развития предприятия является классификация рынков. Представляется важным подразделить рынки, во-первых, по географическому признаку: местный рынок муниципального образования, областной, российский, СНГ, мировой. Разными на всех указанных рынках будут механизмы продвижения товаров и необходимые для этого элементы функциональной и организационной структуры. Не менее важную роль имеет классификация рынков по типу конкуренции 20. Наибольший интерес представляют рынки монополистической конкуренции, где инструменты активного маркетинга наиболее эффективны. Большое значение имеет анализ рынков в связи со стадиями жизненного цикла товаров. Концепция и стратегия программы должны предусматривать создание и развитие рынков наиболее перспективных типов с учетом технологического потенциала предприятия, возможностей его развития, возможностей реализации тех или иных методов маркетинга.

Особый аспект концепции — развитие технологического комплекса предприятия. Стратегические принципы развития технологического комплекса не должны предусматривать отказ от использования существующих профилей производства. Однако необходимо рассматривать их не в качестве ограничительного условия, диктующего хозяйственную специализацию предприятия, а как потенциал для развития новых хозяйственных направлений на основе максимально возможной технологической преемственности.

Следует иметь в виду, что распространенная в настоящее время закупка иностранных технологий в большинстве случаев является лишь средством поддержания функционирования, но не создает потенциала стратегического развития, поскольку эти технологии уже не являются новинками для стран, продающих их, и, соответственно, не позволяют выйти на рынки этих стран. Более того, продажа технологий в Россию в качестве параллельного процесса часто сопровождается импортом из тех же стран продукции, полученной с помощью тех же или усовершенствованных технологий. Тем самым предприятие, купившее технологию, оказывается производителем устаревшей продукции даже на внутреннем рынке. Не исключена продажа одной и той же технологии разным российским фирмам одновременно, из-за чего рынок может быстро достичь насыщения. Таким образом, приобретение технологий часто является наиболее эффективным средством быстрой стабилизации финансового состояния предприятия, выхода из кризиса, однако, во избежание еще более тяжелого кризиса в перспективе, необходимо, воспользовавшись стабилизацией, немедленно разворачивать работы по созданию собственных технологий, продуктов, услуг, имеющих в чем-то уникальные характеристики. Эти положения в детализированном для данного предприятия виде должны быть отражены в концепции и стратегии развития.

Важно на уровне концепции развития определить перспективный для данного предприятия тип технологии: стабильная, плодотворная или изменчивая, — определяемый соотношением длительности жизненных циклов технологий и производимых с их помощью товаров 21. Это имеет решающее значение для формирования как маркетинговой, так и инвестиционной стратегий.

Взаимосвязь технологий с определенными рынками и их сегментами, обслуживаемыми с помощью этих технологий, формирует стратегические зоны хозяйствования, набор которых должен быть, во-первых, оценен и, во-вторых, реструктуризован по имеющимся в теории стратегического менеджмента критериям привлекательности, синергизма, стратегической гибкости и иным. Этот вопрос более подробно рассматривается в разделе 4.2.4. производственный менеджмент дезагрегирование планирование Особое значение имеют вопросы организационной концепции: изменения организационной структуры предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и диверсификацией производства, интеграции предприятия с другими хозяйствующими субъектами в целях формирования единой системы стратегических зон хозяйствования, реализации совместных рыночных стратегий, усиления технологического потенциала, оптимизации финансовых потоков. За рубежом уже несколько десятилетий в центре внимания менеджеров и консультантов находятся вопросы организационной культуры предприятия, во многом определяющей выбор организационных структур и другие аспекты организационной концепции. Под организационной культурой понимается уникальная для каждой организации совокупность следующих характеристик:

• · убеждений и заученных правил поведения, которым бессознательно подчиняются члены организации;
• · структуры власти, ее компетентности и стиля руководства;
• · ценностей, уникальных для данной организации;
• · системы распределения вознаграждений;
• · принципов общения членов организации между собой и с внешней средой.