Методы организационных изменений

Что касается методов организационных изменения, они делятся на 3 вида:

• 1. Жесткие методы;
• 2. Мягкие методы организационных изменений;
• 3. Интегральные методы организационных изменений.

Жесткие методы ведения изменений, включают реструктуризацию и реинженеринг.

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов.

— Проектирование структуры управления.

Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

— Эволюционное развитие структуры управления.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Реинжениринг — 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих, современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стати обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Решение проблемы — в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, ВРК считается наиболее эффективной, революционность которой по мнению М. Хаммера обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Мягкие методы организационных изменений.

К мягким методам относятся:

• · цикл PDCA (колесо Деминга);
• · всеобщее управление качеством (TQM);
• · оргразвитие.
• — Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan — Do — Check — Act — планирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (См. Приложение 3).

Непрерывность улучшения качества — это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

• 1) Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии ставятся цели, задаются вопросы (5W+1H), пишется план. 5W + 1H: Why? — Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать? What? — Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? — Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже? Where? — Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? — Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? — Как это делается? Можно ли сделать лучше?
• 2) На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.
• 3) Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.
• 4) И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.
• — Всеобщее управление качеством (TQM). Всеобщее управление качеством — это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему_то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. Приложение4):
  • 1) выбор и определение процесса;
  • 2) оценку и стандартизацию выбранного процесса;
  • 3) улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;
  • 4) личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.
  • 1) На первой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризоваться:
    • — внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);
  • — ресурсами, т. е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;
  • — процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;
  • — результатами — продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов.

2) Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

• 3) В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:
  • — планируй;
  • — делай;
  • — проверяй;
  • — действуй (осуществление апробированных улучшений, внесите окончательные изменения в процесс).

Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

4) «Мотор» организационных изменений — коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индвидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. Приложение 5).

— Организационное развитие. Существует целая концепция организационного развития. В более узком понимании — это одна из разновидностей мягкого метода изменений — обычно обозначаемая ОР (organization development).

Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

• 1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.
• 2. Передача этих данных различным членам организации.
• 3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.
• 4. Реализация планов действий.
• 5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации.

Итегральные методы организационных изменений.

Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить:

• — баланс инициатив «сверху» и «снизу»;
• — баланс интересов;
• — баланс используемых мотивационных механизмов;
• — баланс функционирования и развития;
• — баланс проектирования и внедрения;
• — а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Значит, необходим баланс инициатив «снизу» и «сверху», что является составной частью теории баланса инициатив Емельянова.

При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп — существенная составляющая системных организационных изменений.

В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения — угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии — столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений.

В жизни любой организации можно выделить две «координаты». Оно требует баланса развития и функционирования. С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации — это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

На каждом временном отрезке системных организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных колебаний организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами. Для этого следует выстраивать баланс проектирования и внедрения.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений предполагает, что работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени. организационное изменение управление Таким образом, важнейшим моментом при проведении системных организационных изменений оказывается определение в организации точек наиболее экономного и эффективного приложения «внешних сил».

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

• 1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.
• 2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.
• 3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) — стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.
• 4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).
• 5. Цикл обучения Колба. Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов:

• — получение опыта «из первых рук»;
• — обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;
• — подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;
• — экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

Руководствуясь принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию. Таким образом, использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.