Процесс формирования организационных структур

На построение организационных структур управления оказывают влияние ситуационные факторы:

• — состояние внешней деловой среды, т. е. всего того, что окружает предприятие;
• — технология работы на предприятии;
• — стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура — это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:

• — формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
• — разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;
• — регламентация организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:
  • 1- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
  • 2- определение проектной численности подразделений;
  • 3- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
  • 4- установление ответственности за их выполнение;
  • 5- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
  • 6- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:

• — масштабы производства:
• — структуру и емкость занимаемого рынка;
• — особенности потребительского контингента;
• — свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
• — тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

• -активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
• -развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
• -внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
• -усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Принципы формирования организационных структур управления Формирование организационной структуры управления пред­полагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и по­зволяющей наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками, реализующими эти функции и процессы. По­скольку цель организационной структуры состоит в создании ус­ловий для достижения оперативных и стратегических целей пред­приятия, формирование структуры должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию.

Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:

• — направленность формирования — сверху вниз;
• — этапность;
• — бюрократия;
• — адаптивность;
• — масштаб управляемости;
• — централизация и децентрализация;
• — дифференциация и интеграция.

В соответствии с классической теорией организации, с выводами которой, по мнению М. Мескона /5/, по данному вопросу со­гласны большинство менеджеров, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководителями осуществ­ляется разделение предприятия на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, а затем составляются конкретные правила. При этом реализуется следующая последовательность действий:

• -деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятельности по реали­зации стратегии;
• -определение соотношений необходимых квалификаций, фун­кций и полномочий различных должностей;
• -назначение конкретных работников на реализацию функций и должностей.

Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:

• — постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) — горизонтальная специализация;
• — разделение функций по уровням иерархии предприятия — вертикальная специализация.

Необходимо учитывать направленность и глубину специали­зации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в дос­тижении эффективности управления. Она может обеспечить выяв­ление наиболее важных и критических участков деятельности пред­приятия и принятие адекватных управленческих решений по кор­ректировке таких ситуаций.

Базовым принципом формирования организационной струк­туры управления является концепция бюрократии, первоначаль­но сформулированная в начале XXв. немецким социологом М. Вебером, который бюрократию предложил как некую норма­тивную модель. Им сформированы характеристики системы, на­зываемые рациональной бюрократией:

• — четкое разделение, что приводит к появлению высококвали­фицированных специалистов в каждой должности;
• — иерархичность уровней управления, при которой каждый ни­жестоящий уровень комбинируется вышестоящим и подчиняется ему;
• — наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различ­ных задач;
• — дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
• — осуществление найма на работу в строгом соответствии с ква­лификационными требованиями;
• — защищенность работников от произвольных увольнений. Свое развитие и закрепление концепция бюрократии получила

в работах А. Файоля — одного из создателей административной (классической) школы управления.

В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, постро­енные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, в которой отмечается неспо­собность таких структур своевременно реагировать на изменения среды (недостаточная гибкость), преувеличение значимости стан­дартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих над­лежащее выполнение работниками своих функций, выполнение запросов между подразделениями и др. Однако, по мнению Д. Чай-лда — одного из видных специалистов в теории управления, — «ана­лиз бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продол­жает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций».

Вторая половина XXи начало XXIстолетий характеризуют­ся высокой динамикой внешней среды, стремительным технико-технологическим обновлением. В этих условиях бюрократичес­кие подходы в формировании организационной структуры управ­ления становятся сдерживающим фактором в развитии предпри­ятия, замедляют взаимодействие и процедуры выработки управ­ленческих решений и в конечном итоге не позволяют предприя­тию эффективно реагировать на происходящие изменения. Необ­ходимы более гибкие организационные структуры, способные приспосабливаться к быстрой смене внешних условий и исполь­зованию новых наукоемких технологий, высокопроизводительно­го оборудования и наиболее совершенных технических средств. Такие структуры называются адаптивными, или иногда их назы­вают органическими.

При формировании структуры управления учитывается та­кой показатель, как масштабуправляемости. Необходимо обосно­вывать, сколько работников может быть эффективно объединено под управлением одного руководителя, который ограничен вре­менем, знанием и умением в принятии решений. Следует учиты­вать, что если количество подчиненных увеличивается в арифме­тической прогрессии, то число потенциально возможных и необ­ходимых межличностных контактов между руководителем и под­чиненным возрастает в геометрической прогрессии. Оптималь­ный масштаб управляемости определяется производственной си­туацией, учитываемыми объективными факторами которой яв­ляются схожесть, территориальность и сложность работ. Кроме этих факторов рекомендуется оценивать влияние субъективных факторов: уровень подготовки подчиненных и профессионализ­ма руководителя. Не меньшее значение в определении масштаба управляемости приобретают факторы, имеющие отношение к са­мой организации и ее руководству:

• — ясность функций, делегирования полномочий и ответствен­ности;
• — четкость постановки целей и задач;
• — объективность в изменении результатов работы;
• — стабильность предприятия;
• — качество коммуникаций;
• — иерархический уровень управления;
• — потребность в личностных контактах с подчиненными. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно быть не более семи, тогда как на средних и нижних уровнях масштаб управляемости может составлять от 10−15 до 20−30 соответственно.

В небольших по численности и масштабам производства орга­низациях все решения принимаются ее руководителем. С увеличе­нием масштабов, видов продукции и сложности производства со­здается ситуация, в которой руководитель будет не в состоянии ни по времени, ни по компетенции принимать необходимые управлен­ческие решения. Задача состоит в том, должны ли полномочия кон­центрироваться в одном лице, на одном, верхнем уровне управле­ния, либо распределены по всем звеньям предприятия. Эта дилем­ма — выбор между централизацией или децентрализацией — явля­ется перманентной проблемой в формировании организационной структуры управления.

Централизация — это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации. Централизация является средством предотвращения искажения информации при передаче ее через многочисленные уровни управления.

Децентрализация — это делегирование полномочий и ответ­ственности на средние и нижние уровни управления.

Эти два понятия не исключают друг друга, а выступают в каче­стве способов снижения искажения управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по верти­кали и горизонтали.

Установлено, что на отношения между подразделениями пред­приятия оказывают влияние такие факторы, как степень различия между ними (дифференциация) и степень необходимости сотруд­ничества между подразделениями (интеграция).

Дифференциация означает деление работ на предприятии меж­ду его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ по­лучила определенную завершенность в рамках данного подразде­ления. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подраз­делениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприя­тия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и вза­имозависимостью работ и процессов в организации.

По мнению О. С. Виханского, изучение степени дифференциа­ции помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного меха­низма создает условия для снижения уровня возможной конфликт­ности. Обеспечение соответствия между дифференциацией и ин­теграцией способствует достижению необходимой эффективности и конкурентоспособности.

Организационной структурой системы управления определенным объектом (предприятием, подразделениями, службами) называется состав органов управления, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между этими органами.

Существуют и другие определения (применительно к управлению предприятием): 1) «Организационная структура системы управления — это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий» 2) «Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами»; 3) «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих его элементов, связанных различными способами друг с другом».

В основе построения как производственной структуры предприятия, так и организационной структуры управления, лежит разделение соответственно производительного и управленческого труда. Выделение как производственных, так и управленческих подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, т. е. разделении труда. Управление протекающими на предприятии и в его подразделениях и службах процессами и выполняемыми функциями выполняются в соответствующих специализированных подразделениях и службах. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами (в том числе коммерческими), так и органов управления предприятием в целом.

Формирование организационной структуры управления предприятием, его подразделениями и службами опирается на следующие общие принципы:

обеспечение необходимого для достижения поставленной цели уровня управляемости;

ориентация на конкретный рынок, запросы потребителей;

обеспечение рационального соотношения централизации и автономии управления;

равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

обеспечение системы управления предприятием и его службами своевременной, достоверной и в достаточном объеме информацией;

обоснованный состав управленческих процедур;

ограничение влияния субъективных факторов на процесс управления и принятие управленческих решений;

согласование процесса управления, управленческих процедур и решений во времени и в пространстве;

использование современных технических и программных средств в управлении;

корректировка целей и программ в соответствии с изменениями рыночной и ресурсной ситуации;

целенаправленное и постоянное стремление к повышению эффективности управления.

Многолетний опыт развитии теории и практики менеджмента на основе рассмотренных принципов управления выработал следующие типы организационных структур системы управления предприятием: линейную, функциональную, линейно-функциональную, проектную, матричную и дивизиональную.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления (линейному руководителю), который самостоятельно выполняет управленческие функции по всей их совокупности, что требует разносторонней (многофункциональной) компетенции линейных руководителей. Такая структура характерна для небольших по размеру или однородных по технологическому или предметному (продуктовому) принципу предприятий, а также для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Линейные и функциональные руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям подготовленные этими органами обязательные для них решения. Подразделения действуют по распорядительным воздействиям (командам) функциональных органов и возглавляющих их руководителей. В такой структуре управления размывается очередность выполнения распоряжений функциональных руководителей и ответственности за их последствия.

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность и сущность такой структуры состоит в том, что основной задачей функциональных органов является участие в постановке задачи управления, подготовке управленческих решений и оценке их эффективности. Роль функциональных подразделений организационной структуры управления предприятием аналогична роли штаба в воинских формированиях, откуда и пришла эта структура в промышленность и имеет второй распространенный вариант названия — линейно-штабная структура. Она наиболее распространена в системе управления социально-экономическими и производственными системами.

Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Ее особенность состоит в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта на время его выполнения, поэтому такая структура носит временный характер и создается на время выполнения проекта: по завершении проекта выполняющий его временный коллектив прекращает свою деятельность в рамках этого проекта.

При матричной организационной структуре члены проектной группы имеют двойное подчинение: постоянно они находятся в административном (штатно-табельном) подчинении руководителей тематических или функциональных подразделений, в которых они постоянно работают, а на время выполнения проекта они находятся в распоряжении руководителя проекта. При этом руководитель проекта обладает распорядительными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту и используемых для достижения целей проекта.

В современных условиях получили распространение дивизиональные (от франц. division < лат. divisio — деление, разделение) организационные структуры управления предприятиями, в соответствии с которыми деление предприятия на элементы и блоки (подразделения: отделы, бюро, группы) осуществляется по видам продукции (товаров) или услуг, географическим регионам, группам покупателей. Соответственно выделяются:

продуктовая, организационная, территориальная, ориентированная на потребителя структуры, Первые три типа организационных структур управления предприятием (линейная, функциональная, линейно-функциональная), характерной чертой которых является высокая и жесткая централизация в управлении, иногда называют административными или бюрократическими.

Три последние из рассмотренных организационных структур управления (проектная, матричная, дивизиональная) называют адаптивными или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями характера решаемых задач, внешних условий, возможностями и потребностями предприятий.

При построении организационной структуры управления коммерческой деятельностью и коммерческих служб промышленных предприятий используют в основном линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.

Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• -в организации известны общие цели и задачи;
• -работа в организации может делиться на отдельные операции;
• -общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
• -выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
• -денежное вознаграждение мотивирует работника;
• -власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.