Анализ системы управления в филиале «МВЗ Логистик» ОАО «МОТОВЕЛО»

Одним из основополагающих элементов системы управления предприятием является структура управления. Управление в филиале «МВЗ Логистик» ОАО «МОТОВЕЛО» организовано по линейно-функциональному принципу и представляет собой разновидность структуры линейно-функционального типа, построенная в три уровня.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Данный способ организации управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Рисунок 2.6 — Организационно — управленческая структура предприятия На верхнем уровне находится директор, который осуществляет общее руководство МВЗ «Логистик». Второй уровень составляют заместители директора, его помощники и главные специалисты. Третий уровень составляют специалисты — юристы и специалисты по таможенному оформлению, а также экономист и юрист — инспектор по кадрам. Связь между директором и специалистами линейная, прямая. Длина связей короткая, т. е. распоряжение поступает исполнителю напрямую, без искажений, что позволяет говорить о высоком уровне коммуникаций.

В целом по предприятию основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости предприятия путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации предприятия не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования предприятия задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект.

Основу концепции управления персоналом составляет человек, как объект управления. Управление персоналом есть непосредственная деятельность руководителей кадровых служб, а также руководителей на местах. Одним из факторов успешного развития предприятия является обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда.

Таблица 2.8 — Показатель текучести кадров МВЗ «Логистик» за 2011 — 2012 г. г.

Как видно из таблицы 2.8, в 2012 г. изменений в штате предприятия не происходило. Среднесписочная численность работников МВЗ «Логистик» по состоянию на 1.01.2012 года составила 25 человек (таблица 2.9) и в течение 2012 г. больше не менялась.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов организации, т. е., распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (таблицы 2.9 — 2.10).

Таблица 2.9 — Распределение служащих по возрасту.

Структура возрастного состава показана на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Структура служащих предприятия по возрасту в 2012 — 2013 г. г.

Из рисунка 2.7 следует, что в основном на предприятии задействованы работники зрелого возраста — от 30 до 40 лет (36,0%) и от 40 до 50 лет (24,0%). Их доля немного изменяется, но удерживает доминирующее положение. Доли остальных возрастных категорий значительно меньше и не оказывают на возрастную структуру определяющего влияния.

Возрастные изменения объясняются естественными причинами и носят достаточно сбалансированный характер — увеличение работников пенсионного возраста компенсируется ростом количества молодых работников. Следует отметить, что возрастная структура штата достаточно ровная — возрастные группы, за исключением доминирующих, примерно равны.

Проанализируем структуру работающих по уровню образования (таблица 2.10).

Таблица 2.10 — Распределение служащих по образованию.

Структура работающих по уровню образования показана на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 — Структура работающих по образованию в 2011;2012 г. г.

Приведенные фактические данные показывают, что структура работающих по уровню образования не изменилась и является стабильной: основной состав имеет высшее образование (54,2 — 58,0%). Данное положение обусловлено спецификой работы организации. Происходит некоторое увеличение доли сотрудников с высшим образованием как за счет обучения кадров, так и за счет их замены на более квалифицированные.

Одним из факторов успешного развития производства являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда.

Таблица 2.11 — Анализ показателей по труду и заработной плате МВЗ «Логистик» за 2011 — 2012 г. г.

Общая сумма фонда заработной платы МВЗ «Логистик» в 2011 г. по сравнению с предшествующим годом возросла на 39,4% и составила 903 млн руб. За два отчетных периода наблюдается превышение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы (+0,4%), что говорит о соблюдении одного из основных принципов экономики: темп прироста производительности труда должен опережать темп прироста заработной платы.

По МВЗ «Логистик» производительность труда на 01.01.2011 г. в действующих ценах составила 41,20 млн руб. В 2012 г. производительность труда увеличилась на 13,4% и составила 46,72 млн руб.

При анализе фонда заработной платы целесообразно изучить структуру источников образования фонда заработной платы (таблица 2.12).

Таблица 2.12 — Структура источников образования фонда заработной платы за 2010 — 2012 г. г., млн. руб.

Следует отметить, что большая часть фонда заработной платы формируется за счет выплат, относимых на расходы предприятия. Так, за 2011 г. эта доля составила 72,7%, в 2012 г. — 78,0%. Между тем, при штате 25 человек, премиальные выплаты из прибыли увеличились за год на 12,3%, что указывает на общую политику повышения мотивации персонала предприятия.

Таким образом, растет доля выплат из прибыли, что указывает на рост возможностей организации по дополнительным выплатам своим работникам. Кроме того, рост прибыли позволяет модернизировать систему мотивации персонала с помощью дополнительных выплат из прибыли.

Результаты расчетов показывают, что показатель прибыли от реализации на 1 рубль фонда заработной платы растет. На 01.01.2012 г. он составил 0,70 руб., на 01.01.2013 г. — 0,91 руб. Так же увеличивается показатель прибыли на рубль ФЗП. На 01.01.2012 г. он был равен 0,48 руб., на 01.01.2013 г. он увеличился до 0,69 руб. Фонд заработной платы на одного работника увеличился в 2012 г. на 39,5%.

Таблица 2.13 — Анализ показателей эффективности использования фонда заработной платы за 2010 — 2012 г. г., млн. руб.

Соотношение показателей представлено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.9 — Динамика показателей эффективности использования фонда заработной платы за 2011 — 2012 г. г.

Основными факторами, оказывающими влияние на динамику показателей стимулирования прибыли и валового дохода, являются выручка от реализации, доход от реализации, прибыль и фонд заработной платы. Рост выручки от реализации, дохода от реализации и прибыли способствует экономической отдаче средств фонда заработной платы, а рост фонда заработной платы приводит к ее уменьшению.

Оплата труда директора и основных менеджеров определяется контрактом.

В МВЗ «Логистик» организована юридическая служба в составе юрисконсульта, который осуществляет обязанности инспектора по кадрам. Инспектор по кадрам занимается исключительно работой с кадрами предприятия, производит юридическое оформление их приема, движения в пределах предприятия и увольнения. Инспектор по кадрам относится к категории специалистов.

В его должностные обязанности входит:

• — контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений руководства:
• — учет личного состава предприятия в соответствии с унифицированными формами первичной документации;
• — оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также установленную документацию по кадрам;
• — при приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха;
• — направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда;
• — формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;
• — оформляет представления на работников на награждения и поощрения;
• — заполняет, учитывает, хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа;
• — производит записи в трудовых книжках в соответствии с установленным законодательством порядком;
• — выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения;
• — ведет учет трудовых книжек и вкладышей к ним;
• — ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за соблюдением и составлением графиков очередных отпусков;
• — производит персонифицированный учет;
• — изучает движение и причины текучести кадров;
• — подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
• — осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;
• — ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией и трудовым коллективом соответствующих мер.

Прием, увольнение, перевод осуществляются в соответствии с действующим законодательством. Все перемещения производятся на основании приказов руководства предприятия.

Личные дела работников (ф. Т-2) заполняются своевременно и в полном объеме. Работник кадровой службы предприятия готовит аттестационные листы по утвержденной форме.

Трудовые книжки, бланки трудовых книжек хранятся в металлическом сейфе новой конструкции с кодовыми замками. Доступ к сейфу строго ограничен на основании приказов администрации предприятия и в соответствии с утвержденными списками лиц, имеющих доступ к данной информации. Ведение трудовых книжек производится в соответствии с Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 9 марта 1998 г. № 30 с изменениями и дополнениями.

Персонифицированный учет осуществляется в автоматическом режиме с помощью вычислительной техники с помощью программ, разработанных в Министерстве труда и социальной защиты населения. Расчетную часть (ПУ-3) предоставляет бухгалтерия предприятия).

Что касается отпусков работников, то на работников распространяются все льготы, которые установлены законодательством. Отпуск предоставляется всем в соответствии с графиком отпусков. График отпусков составляется в соответствии с утвержденной формой.

Трудовая дисциплина МВЗ «Логистик» находится на высоком уровне. Прогулов, других нарушений трудовой дисциплины в 2011 г. не выявлено. Поощрения работников производятся в соответствии с трудовым законодательством, форма приказа разработана.

Следует отметить, что работа с кадрами непосредственно в МВЗ «Логистик» курируется отделом кадров ОАО «Мотовело», поэтому говорить о полной самостоятельности отдела не следует.

Эффективность управления определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения задач, т. е. подходов, принципов и методов. Это, прежде всего, системный подход к управлению предприятием, рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей; взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации; значение внешней среды и обратной связи для достижения успеха предприятия.

Решения по организации текущей деятельности предприятия принимает Дирекция во главе с директором.

Фактически директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета фирмы.

Следует отметить, что в ОАО «Мотовело» формально существует линейно-штабная организационная структура управления, но фактически за основу взята линейно-функциональная структура.

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность руководителя, а также уменьшается возможность принятия самостоятельных решений на местах.

В ОАО «Мотовело» используется один вид специализации: функциональная — организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу и обязанности.

Степень централизованности в ОАО «Мотовело» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.

Всем структурным подразделениям и их руководителям предоставлена достаточная свобода в принятии решений в своей сфере деятельности. Служащие отчитываются своим руководителем, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те, в свою очередь, докладывают о результатах проделанной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой деятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своевременно выполняют своих обязанности.

В области разделения методов организации в ОАО «Мотовело» следует выделить следующее:

• — законная власть представлена властью директора и начальников отделов ОАО «Мотовело» и выражается в организационно-распорядительных методах управления;
• — власть, основанная на вознаграждении, выражается властными полномочиями директора предприятия, начальников отделов, главных специалистов и линейных руководителей, которые распределяют премии за результаты труда — выражается в экономических методах управления;
• — власть, основанная на принуждении, выражается властными полномочиями директора, начальников отделов, линейных руководителей, их правом приказывать выполнять те или иные распоряжения и работы — так же как и законная власть выражается в организационно-распорядительных методах.
• — самоуправление ограничено и существует на уровне производственных участков.

При принятии решений в ОАО «Мотовело» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения. Кроме того, использование организационно — распорядительных методов позволяет руководству обеспечивать управление с помощью локальных нормативных актов — положений о подразделениях и должностных обязанностей, что в сочетании с изданием приказов создает четку…

июнь 2013 г.

Плановый отдел.

Составить и утвердить список резерва на замещение должностей.

II кв. 2013 г.

Отдел кадров.

Провести инструктаж технического персонала.

II — III кв. 2013 г.

Руководители подразделений.

Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности.

I — IV кв. 2013 г.

Служба безопасности, ответственный по технике безопасности.

Обеспечение персонала спецодеждой.

В течение года.

Старший менеджер, руководители подразделений.

Пересмотреть должностные инструкции.

II квартал.

Администрация, руководители подразделений.

Провести аттестацию работников.

II — III кв. 2013.

Администрация.

Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия.

В течение года.

Администрация.

Учитывая данные плана основной груз ответственности за проведение кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать организация.

2. Следующим предложением по повышению эффективности системы управления является совершенствование подбора персонала. Это наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, так как ошибка может обходиться слишком дорого. В успехе предприятия большое значение приобретают личные качества сотрудников. Автор предлагает следующие варианты подбора персонала: индивидуальный (по рекомендациям, через личные знакомства); анкетирование, по объявлениям.

Поиск работников по личным каналам приводит к ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается человек, о котором уже многое известно.

В МВЗ «Логистик» также используется анкетирование при приеме на работу. Конечно, различного рода анкетирование проводится и среди уже давно работающих сотрудников, однако оно, как правило, не имеет такого значения как анкета при приеме на работу.

Заполнение анкеты — это один из основных приемов проведения предварительного собеседования, оно позволяет получить начальное представление о сотруднике, а так же сравнить ответы в анкете с ответами соискателя должности при личном собеседовании, что значительно экономит время сотрудника кадровой службы и позволяет более глубоко и эффективно оценить профессиональные и личные качества соискателя.

В ряде случаев анкета при приеме на работу почти полностью дублирует резюме и требует от сотрудника указания личных данных, контактов, информации об образовании, сведений об опыте работы, личных качествах, профессиональных навыках и достижениях. Как правило, такой вариант использования анкеты при приеме на работу обусловлен тем, что многие соискатели не указывают в резюме достаточного объема информации, по которому сотрудник кадровой службы принимает решение о проведении личного собеседования. В этом случае заполнение анкеты при приеме на работу играет роль предварительного этапа собеседования.

Учитывая, что отдел по работе с персоналом занимается набором всего персонала организации, предлагается создать стандартный бланк анкеты, который можно использовать для отбора персонала на любую должность в организации. Такой бланк можно направлять соискателям по почте или в Интернет, тем самым на раннем этапе отсекая соискателей, которые не подходят организации по тем или иным причинам, в первую очередь это касается квалифицированных специалистов.

Однако любые анкетные данные не дают полного представления о человеке, каким бы исчерпывающим ни был список вопросов, не стоит забывать о том, что никакая анкета или личная карточка работника не заменит личного собеседования. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому личная беседа наиболее эффективна, так как она позволяет помимо общих сведений выяснить: — основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;

• — причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели ставит перед собой;
• — что прогрессивного он может предложить на новом месте работы;
• — чего он ожидает от предстоящего места работы;
• — какая работа ему наиболее по душе;
• — на какую заработную плату рассчитывает;
• — как строит взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении.

Поэтому предлагается эти два процесса разграничить и проводить собеседование на основе результатов анкетирования, а не одновременно.

3. Представляется необходимым разработать программу по профессиональной подготовке и повышению квалификации персонала — получение знаний, способствующих повышению мастерства работника в соответствии с требованиями научно-технического развития и последовательное углубление и расширение объема знаний.

Современный уровень технологий оказания услуг, применяемый в МВЗ «Логистик», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков всех категорий персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования — в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при организации с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т. д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым критериям.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками организации, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в организации.

Переход к рыночным отношениям на основе конкуренции сопровождается необходимостью развития организационных структур управления, преобразования жестких иерархических структур в гибкие, адаптивные, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается определенным видом деятельности и через нее органически вписывается в структуру предприятия. В сущности речь идет о большей самостоятельности подразделений, подразумевающей под собой не только расширение полномочий, но и усиление ответственности.

Основные расходы на работу с персоналом заключаются в расходах на его обучение, которые представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Планируемое профессиональное обучение работников на 2013 г., чел.

Профессиональное обучение работников производится в основном на курсах повышения квалификации. Однако в организации имеются кадры, обучающиеся без отрыва от производства в количестве 2 человек (по состоянию на 01.01.2013 г.).

Рост квалификации персонала позволяет организации высвободить лишних работников. Рост квалификации в 2013 г. позволяет высвободить 1,5 ставки. Фонд оплаты труда одного человека в 2012 г. составлял: 903 / 25 = 36,1 млн руб. Соответственно, 1,5 ставки будут равны 36,1 * 1,5 = 54,2 млн руб. Начисления на заработную плату составляют 54,2 * 34,6 / 100 = 18,7 млн руб. Общая сумма затрат составляет 54,2 + 18,7 = 72,9 млн руб.

Таким образом, обучение персонала в 2013 г. позволяет организации сэкономить 72,9 млн руб. затрат на фонд оплаты труда и отчисления на фонд оплаты труда. Поскольку данная сумма не облагается налогом, то экономический эффект обучения персонала будет составлять 72,9 — 10,5 = 68,7 млн руб.

Чтобы обучение было эффективным, предъявляются следующие основные требования:

• — руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;
• — для обучения нужна мотивация; работники должны понимать цель обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой.

Особенность функционирования предприятия в современном мире состоит в том, что для выполнения работ работнику необходимо постоянно расширять объем профессиональных знаний, который устаревает в связи с ускоряющимся научно-техническим прогрессом. Следовательно, в филиал «МВЗ Логистик» ОАО «МОТОВЕЛО» должна разрабатываться программа обучения и развития персонала, которая содержала бы перечень мероприятий, направленных на получение работником дополнительных знаний и навыков работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств. Такая программа создаст условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника.

4. Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях — и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала — определение соответствия работника квалификационным требованиям, способности развития.

Оценка результатов труда персонала необходима для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных перемещений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, выявления их сильных и слабых сторон. Она исполняет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать. Продвижение по службе — один из способов признания хороших результатов работника.

На основании сведений, которые получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

До создания системы оценки многие сферы управления персоналом существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации сотрудников. Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии — от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. В филиале МВЗ «Логистик» ОАО «МОТОВЕЛО» существует одна форма оценки персонала: периодическая. Предлагается проводить оценку регулярно, что в сочетании с периодической формой повысит точность оценки персонала. Данные по обеим формам показаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Система оценки персонала.

Постоянную оценку своих подчиненных должны проводить непосредственные руководители. Задача работников отдела по работе с персоналом — организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр (не используется в организации).

Все методы оценки, которые используются в практике организации, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми руководствуются, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, — это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.).

Кроме такого интервью предлагается проводить интервью по компетенциям, которое позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком должно занимать от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. В планах — разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников организации.

Результаты оценки надо сообщать работникам так часто, как это необходимо для повышения эффективности труда. Основное требование, предъявляемое к оценке, — объективность со стороны оценивающего, особенно руководителя.

5. Следующее связано с совершенствованием системы мотивации труда работников, в частности оплаты труда.

В этой области в дипломной работе предлагается разработка системы надбавок и премиальных с помощью экономических методов мотивации.

В качестве материального стимулирования в организации должны быть использованы:

• — повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
• — выплата ежеквартальных премий за отсутствие нарушений и жалоб в работе;
• — единовременные выплаты за участие в развитии работы подразделения (предложения по внедрению новых программных продуктов, организационные изменения и т. п.).
• — выплата бонусов — годовых вознаграждений по результатам работы всего предприятия, с учетом изменения его рейтинга, уровня и качества рабочего процесса.

Премии выплачиваются только при наличии прибыли на предприятии. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат — в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба организации в результате хищений, ошибок, прогулов.

В настоящее время работникам могут устанавливаться также доплаты за дополнительный объем выполняемых paбот (часов). Руководителям, специалистам и служащим названные доплаты могут устанавливаться в пределах до 20% должностного оклада согласно Положению о премировании.

Под совмещением профессий (должностей) понимается выполнение работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности), а под увеличением объема выполняемых работ — выполнение дополнительного объема работ по той же профессии (должности).

При временном заместительстве замещающему работнику оплата производится в размере должностного оклада (без надбавок и доплат), предусмотренного штатным расписанием по должности замещаемого работника. Замещающий работник премируется по условиям и в размерах, установленных по должности замещаемого работника.

Выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов за производственные результаты свыше 30% от заработной платы в целом по организации, производятся за счет экономии фонда оплаты труда, а также полученной прибыли.

Премирование работников МВЗ «Логистик» за результаты основной деятельности, выплата специальных видов премий, а также единовременных премий производится в соответствии с положениями, утвержденными директором по согласованию с профсоюзным комитетом.

Также премирование руководителей производится за выполнение показателей по выполнению плана. Основным условием премирования является выполнение утвержденного плана работы.

Нами предлагается следующий размер надбавки за выполнение плановых показателей в пределах имеющегося ФЗП и с учетом вклада каждого работника:

• — за выполнение плана на 100% премия составит — 5−20%;
• — за перевыполнение утвержденного плана (101% и более) — 25%.

По мнению экспертов совершенствование системы премирования приводит к росту производительности труда на 3−7%. Предлагается следующий пакет мероприятий по повышению производительности труда в филиале МВЗ «Логистик» ОАО «МОТОВЕЛО», связанный с материальным стимулированием работников:

• 5.1 Необходимо поддерживать тесную связь между уровнем зарплаты, причем, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста средней заработной платы. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
• 5.2 Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности труда и прибыли. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.
• 5.3 Система внутрифирменных льгот работникам организации: субсидирование и льготное питание; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет организации; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.

Кроме материальных стимулов, следует использовать нематериальные льготы и привилегии к персоналу:

• — предоставление отдельным работникам управления права на скользящий, гибкий график работы;
• — предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• — более ранний выход на пенсию и др.
• 5.4 Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
• 5.5 Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
• 5.6 Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
• 5.7 За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату в соответствии с внутренним Положением.
• 5.8 Работникам, предупрежденным о высвобождении и приступившим к работе по новой или смежной профессии в течение 2-х недель после ее предложения, производить доплату до средней зарплаты, сложившейся по прежнему месту работы, в течение 2-х месяцев. Доплата отменяется, если работник нарушает трудовую или производственную дисциплину.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Как следует из выше сказанного, МВЗ «Логистик» в 2013 г. не планирует увеличивать штат и фонд заработной платы останется на уровне 2012 г., но при этом вырастет производительность труда на 4% за счет лучшей мотивации работников.

Это составит: 123 * 4 / 100 = 4,92 млн руб./чел. или принесет дополнительную выручку организации в размере: 4,92 * 25 = 123 млн руб.

6. Улучшение системы информирования работников предприятия. Информирование работников является немало важной проблемой в управлении персоналом организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи: обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, эти возможности редко используются в полной мере.

Для достижения эффективной работы учреждения необходимо внедрение наиболее доступных каналов доведения информации до персонала, а именно: еженедельные совещания, проводимые руководителем организации; доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам: информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы) ее достижения; приказы и распоряжения по организации; персональная информация (поздравления, поощрения).

В качестве канала доведения информации могут использоваться приказы, распоряжения и служебные записки.

Информирование работников ведет к совершенствованию управления персоналом, однако, некоторые руководители держат информацию в тайне от подчиненных. Следует чаще информировать сотрудников о том, как функционирует организация, какие у нее перспективы, что может ожидать в будущем ее работников.

На рисунке 3.1 представлены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Рисунок 3.1 — Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом Так же необходимо вовлечение работников в процесс принятия решений, особенно тех, которые непосредственно их касаются. Поступая, таким образом, руководитель демонстрирует своим сотрудникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Работники могут помочь найти наиболее рациональное решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс. У многих работников не всегда спрашивают их мнение, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогаете упростить осуществление новой идеи необходимых организационных изменений. Затраты — нулевые. Отдача — огромная.

По мнению специалистов за счет использования предложенных рекомендаций, в МВЗ «Логистик» текучесть кадров снизится на 15%, что позволит увеличить производительность труда.

Совершенствование системы найма и отбора персонала в организации будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Совершенствование системы подбора персонала необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда, что позволит улучшить систему оценки персонала, поскольку коллективы с меньшей текучестью значительно легче сплотить с целью достижения задач организации.

С этой целью имеет смысл расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды. В большей степени это позволит повысить оценку управленческого персонала, прежде всего, однако и коллектив в целом в этом направлении также будет выигрывать за счет улучшения социально — психологического климата в коллективе, что, по экспертной оценке, позволяет повысить производительность труда на 16−20% (для нашего расчета используем среднее значение — 18%). Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников рассчитывается по формуле:

?ПТ% = ?ПТ% раб.*dР/Ч, (3.1).

где ?ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

?ПТ% раб. — процент прироста производительности труда работников, участвующих в тренингах;

dР/Ч — доля работников, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.

Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данных мероприятий на базе данных 2012 г. будет составлять:

0,1×25×18 / 100 = 0,5% или в стоимостном выражении:

0,5% * 123 * 25 = 15,38 млн руб.

Таким образом, предлагаемый комплекс мероприятий позволит повысить эффективность использования персонала, повысить производительность труда и получить дополнительную выручку в размере:

123 + 15,38 = 138,38 млн руб.

Система управления персоналом должна быть гибкой и легко адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления персоналом. Следовательно, эффективное управление персоналом возможно при наличии эффективной системы управления.