Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА.

«ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ КАК РЕСУРС РАБОТЫ PR-СПЕЦИАЛИСТА».

1.Управление персоналом.

1.1 Система управления персоналом.

1.2 Инновация и инновационный процесс.

1.3 Шесть форм отношения работников к нововведениям.

1.4 Особенности инноваций в управлении персоналом.

2. Границы действий специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью.

2.1 Назначение внутрикорпоративных PR-специалистов.

2.2 Корпоративная культура.

2.3 Позиция власти (роль и действия руководителей в инновации).

2.4 Работа специалиста по связям с общественностью с сопротивлением изменениям.

3. Исследование взаимосвязи организационной культуры и принятия нововведения сотрудником.

3.1 Инструмент «Анализ работы».

3.2 Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» .

3.3 Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда.

3.4 Результаты диагностики двух организаций Заключение Список литературы Приложение.

Каждая компания стремиться быть успешной на рынке. Она выстраивает своё предназначение, миссию, идеологию. Выбирает свои цели и стратегии, а так же тактические действия, которыми будет руководствоваться. Однако чаще забывает, что часть нашего представления о товаре или фирме строится через образ компании и его персонал. И имидж компании нужно, в первую очередь, поддерживать и в глазах сотрудников: персонал тоже должен иметь информационное взаимодействие с компанией для того, чтобы они могли разделять корпоративную философию, поддерживать стандарты качества, продукции, услуг и так далее. Также нужно иметь в виду, что сотрудники — носители информации о компании во внешнюю среду. И то, какую информацию вы им будете сообщать, во многом определит, что они будут говорить о компании. Конечно, нужно понимать, что если зарплата не платится, но при этом рассылаются победные реляции об успехах, говорить все равно будут о первом. Внутрикорпоративный пиар, по сути — управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры организации.

Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собой инновации во внутрикорпоративной работе в настоящий момент?

Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе внутрикорпоративного пиарщика, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др.

Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.

Цель: определить роль инноваций в управлении персоналом и продемонстрировать возможности использования инноваций во внутрикорпоративных связях с общественностью.

Задачи:.

1. Выработать рабочее понятие инновации в организации. Проанализировать теоретические источники, посвящённые данной проблеме.

2. Описать влияние инновации на различные процессы жизнедеятельности фирмы.

3. Определить границы ответственности специалиста по внутрикорпоративному PR в управлении инновациями.

4. Показать возможности использования инноваций как инструмента формирования внутреннего имиджа организации.

· Создание инновационной сферы в компании;

· Создание инноваций в кадровой политике (развитие персонала, управление деловой карьерой, построение систем традиционной, и нетрадиционной компенсации, формирование организационной культуры, использование компьютерных технологий в управлении персоналом).

Объект: отношение сотрудников к инновациям.

Предмет: взаимосвязь образа инновации у сотрудников и организационной культуры.

Гипотеза: существует взаимосвязь между местом человека в организации, типом оргкультуры и восприятием им инноваций.

Ними был разработан план исследования и использованы три метода его осуществления:

1. Инструмент определения места человека в организации «Анализ Работы».

2. Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» .

3. Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда.

1.Управление персоналом.

1.1 Система управления персоналом.

инновация управление имидж фирма Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Группы работников требую консолидированного управления.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» ..

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации… Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» [10, с.13]..

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом «[10, с.14]..

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

· Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т. д.;

· Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. д.;

· Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

· Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

· Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [24, с.54].

" Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления" [10, с.16].

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

· Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

· Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

· Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

· Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

· Адаптацию работников на предприятии;

· Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т. д.);

· Оценку деятельности и аттестацию кадров;

· Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т. д.);

· Формирование кадрового резерва;

· Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями [24; 11; 16; 20].

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Цель управления персоналом в период изменений — побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели, что бы не потерять лояльность персонала. Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, — это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

1.2 Инновация и инновационный процесс.

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, — а поэтому нововведение выступает как процесс [36, с.2].

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение — это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые» [34, с.19]. В целом, в зависимости от места применения, выделяются три группы нововведений:

1. Продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3. Управленческие — новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Специалиста по внутрикорпоративному PR больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как «любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации» [30, с.23]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении — исследование — разработка — внедрение — использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т. п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т. д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т. е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

§ Задержка во времени необходимых организационных перестроек;

§ Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

§ Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, — более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача специалиста по внутрикорпоративному PR при внедрении инновации — сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

1.3 Формы отношения работников к нововведениям.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:

· принятие нововведения и активное участие в его реализации;

· пассивное принятие нововведения;

· пассивное неприятие нововведения;

· активное неприятие нововведения, выступления против;

· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения) [6, с.226−240].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала.

Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в определенный момент времени.

1.4 Особенности инноваций в управлении персоналом.

Рассматривая инновацию в управлении персоналом, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения в системе управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения управления персоналом дают мультипликационный эффект, т. е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации — ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности инновации в системе управления персоналом.

" Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2. Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя" [9, с.24].

2. Границы действий специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью.

2.1 Назначение внутрикорпоративных PR-специалистов.

Функция специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью — строительство и управление информационными коммуникациями, с помощью которых формируется единое целеполагание, лояльность сотрудников, организуется и анализируется обмен информацией между сотрудниками и руководством (обратная связь).

Специалисты по внутрикорпоративному пиару должны способствовать эффективному управлению человеческим фактором, повышению мотивации персонала, развитию профессионализма, поддержке необходимой инициативы и ответственности сотрудников." [31, с.33−34].

Если в компании нет отлаженной коммуникационной системы — аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. — ее заменяют слухи и дезинформация, которые плодят ошибки и растят снежный ком проблем.

Задачами и направлениями внутрикорпоративного пиара являются:

· создание и развитие идеологии;

· формирование имиджа фирмы изнутри компании;

· взаимопонимание между руководством и персоналом;

· управление официальными и неофициальными каналами распространения информации и обратной связи;

· создание единой системы объективных оценок вклада каждого в успех фирмы;

· поддержание и развитие профессионализма, обучение;

· контроль;

· укрепление мотивации, благоприятного психологического и морального климата в компании.

В результате правильно спланированной пиар-программы в компании должны быть очевидны следующие изменения:

1) информированность сотрудников о деятельности и целях руководства;

2) знание об успехах компании, уверенность в будущем;

3) единое целеполагание;

4) понимание идеологии;

5) понимание принципов и норм поведения в компании;

6) лояльность, патриотизм;

7) минимальное сопротивление (поддержка) изменениям; [14, с.4−5].

Внутренний пиар строится на идеологии компании. Решения о разработке идеологии и на ее основе — корпоративной культуры владелец компании обычно принимает под давлением внешних обстоятельств — когда есть опасность потери бизнеса, доли рынка. Также причиной могут быть смена конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, обнаружение хищений, конфликты либо увольнение значительной части персонала. Идеология, прежде всего, решает репутационную задачу. «Наличие внятной идеологии и следование ее принципам дают компании „дополнительные очки“ в глазах клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышает управляемость компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую систему координат: она регламентирует, какие действия допустимы, а какие — нет, как сотрудники должны вести себя в сложных ситуациях. И, наконец, идеология дает основу для повышения корпоративной культуры.» [14, с.25].

Впрочем, не стоит записывать в идеологию те положения, которые не соблюдаются в реальности, иначе под сомнение будет поставлен весь документ в целом.

На основании идеологии разрабатываются мероприятия внутреннего пиара, способные повысить имидж руководства и самой компании в глазах сотрудников, создать единую Команду. Мероприятия внутреннего пиара позволяют наладить коммуникации «сверху вниз» и «снизу вверх» — то есть информировать рядовых работников о грядущих переменах и решениях, принятых руководством. Не менее важно и руководству быть в курсе настроения в коллективе, понимать, знают ли работники о перспективах развития и каковы их представления о корпоративной культуре. Внутренний пиар позволяет решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в компании. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате. Кроме того, внутренний пиар является профилактикой рождения слухов и домыслов: если все происходящее в компании известно и понятно, теряется сам смысл распространения слухов. [5, с.37].

2.2 Корпоративная культура.

Важнейшим консолидирующим фактором служит утверждение в коллективе особой корпоративной культуры. Соответственно меры, направленные на ее формирование, являются ключевым звеном внутреннего PR-обеспечения. Говоря о корпоративной культуре, обычно имеют в виду элементы самоидентификации, т. е. набор символов, подчеркивающих принадлежность к структуре. В их число входит логотип, стиль одежды, особая терминология и т. д. Оригинальный, узнаваемый стиль представляет собой важную, но не единственную часть корпоративной культуры. Чтобы элементы самоидентификации могли эффективно работать на имидж, они должны укладываться в единую концепцию. Соответственно формирование корпоративной культуры начинается с уяснения места фирмы в системе ценностных координат. Главной задачей коммерческой структуры принято считать извлечение прибыли. Хотелось бы обратить внимание, что извлечение прибыли становится возможным только потому, что производимый фирмой продукт способен удовлетворять определенные индивидуальные или общественные потребности, именно поэтому он находит спрос у потребителей. Рассмотрев удовлетворяемые компанией потребности во взаимосвязи с общепринятыми ценностями и перспективами общественного развития, мы получаем представление о ее значении для поступательного развития общества, проще говоря, о той пользе, которую приносит обществу деятельность фирмы. Полученные выводы ложатся в основу миссии компании, и, соответственно, принимаемой системы ценностей. Таким образом, имидж фирмы обретает прочный фундамент, на который затем надстраиваются элементы корпоративной самоидентификации. [12, с. 89].

Внутрикорпоративный пиар, имидж компании в глазах ее сотрудников, — наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает вам право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет, есть ли у вас, что сказать покупателю. Две эти половинки уравнения имиджа относятся к двум разным «важным событиям» в вашей компании. Часть нашего представления о товаре или фирме строится через образ компании и его персонал.

«Нередко всем случалось бывать в магазинах или офисах, полными рекламными лозунгами „Покупатель — наш король“. При этом Вы, скорее всего, думали: „Наверное, здесь, по крайней мере, ценят своих покупателей и дорожат ими“. Вы заходите в магазин и видите, что внутри он отделан очень красиво. „Наверняка они потратили деньги, чтобы впечатлить меня своим интерьером. И им это удалось“ , — заключаете Вы. Наконец Вы находите необходимый товар, достали деньги и уже готовы сделать покупку. Вы подходите к кассе, у которой стоят два или три работника и разговаривают о своих домашних проблемах, о вчерашней вечеринке — о чем угодно, только не о деле. Вспомните, что никто вам не помог, когда вы ходили между прилавков, выбирая нужный товар. Никто и не думал обращаться с вами как с королем или даже принцем. Эта компания не прошла испытание „моментом истины“ .» [1, с.108].

Инструментов внутреннего пиара достаточно много: это корпоративный сайт, кодексы этики и поведения сотрудников, dress-code, общие праздники. Однако и банальная доска объявлений может являться эффективным пиар-средством — причем как в положительном смысле, так и в негативном. «Корпоративная газета становится, все более распространенным инструментом внутреннего PR. Так, корпоративная газета компании «Ситех» преследует несколько целей: «Сейчас, поскольку газета еще молода, она для нас является средством донесения до сотрудников важнейшей информации о компании, — отмечает Днепрова, специалист по связям с общественностью. — Но в будущем мы надеемся на возникновение обратной связи, появление тем и материалов по инициативе сотрудников. Кроме того, газета — мощный инструмент поощрения для особо отличившихся сотрудников корпорации». А нефтяной холдинг ТНК-ВР, как отметила руководитель по связям с общественностью Новосибирской области Владислава Афанасьева, выпускает корпоративный журнал «Твоя компания». Одним из регулярных инструментов внутреннего PR является корпоративный сайт. На внутренний сайт компании могут попасть только сотрудники под своим личным паролем. Сам сайт содержит новости, события, материалы о компании, документы, а также форум, на котором можно обсудить интересующую тему или задать вопрос коллеге или руководителю. В ТНК-ВР также большое значение придается Интернету и электронной почте. Это связано, прежде всего, с географической удаленностью производственных предприятий от управленческого звена компании. «В ТНК-ВР также есть интранет, где размещаются новости, документы. Кроме того, есть система рассылок и «горячая линия» — возможность задать руководству компании интересующий сотрудника вопрос» «[23, с.34−39].

Большую роль внутренний PR играет в момент приема на работу новых сотрудников. Пришедших сотрудников необходимо знакомить с коллективом. Он должен смотреть корпоративный фильм о компании, читать документы, которые дают представление о предприятии. В компании должен быть специальный курс лекций для новичков, а также Справочник сотрудника и Этический кодекс. В итоге, через неделю новый работник будет имеет довольно полное представление о том, как устроена компания, каковы ее история и идеология.

2.3 Позиция власти (роль и действия руководителей в инновации).

Существуют две основные системы управления: формальная и неформальная. Первой свойственна иерархичность, жесткие связи между подразделениями; взаимодействие между подразделениями происходит только через центр; в сотрудниках поощряется исполнительность. Вторая система не запрещает действовать, перескакивая через ступени служебной лестницы, дает простор горизонтальным связям, поощряется инициатива, творческий подход к делу.

Формальная система управления присуща корпорациям этатистического типа. В современном мире этатистические корпорации чаще называются «корпорации-машины». В своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи ярко описывает характерные черты таких корпораций: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Причем громоздкий бюрократический аппарат не всегда способен понять, что окружающий мир меняется, причем так быстро, что под угрозой может оказаться существование компании. .

Существование таких корпораций происходит за счет постоянных инвестиций, а инструментом их конкурентоспособности ставится искусственное занижение издержек производства. Правда, преимущество у них в том, что они занимаются разработками в определенной отрасли (то есть им свойственна более узкая специализация), что способствует более глубокому ее развитию. Главным примером такого типа корпораций являются государственные предприятия советских времен, когда основной целью было не качество, а именно количество; им была свойственна невосприимчивость к нововведениям. Именно в данном типе корпораций человек отсутствует как личность и используется «как средство для работы», что приводит к низкой заинтересованности работников в собственном труде и, соответственно, невысокому качеству продукции, а также неспособности предприятия к конкуренции.

Неформальная система управления присутствует в корпорациях креативного и индустриального типов. Развитие креативных корпораций требует партнерства творческих личностей, а не отношений «подчиненный — руководитель». Их цели приобретают ярко выраженный неэкономический характер. Данные образования организуют деятельность не на основе приказов руководителя или решения большинства (или хотя бы компромисса), а на базе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. «Золотое» правило управления такой корпорацией — весь аппарат работает вместе как единая команда. Главной задачей менеджера становится мотивация сотрудников с целью улучшения качества их работы. Если у человека есть ощущение, что оно на «своем» месте и выполняет «свою» работу, то он делает ее для фирмы также качественно, как если бы он делал это для себя. Поэтому креативные корпорации базируются, прежде всего, на общности творческих личностей, а не на «составляющих компонентах производства». Индустриальный тип отличается тем, что в нем изначально заложен дух соперничества: человек работает для того, чтобы через некоторое время сделать карьеру руководителя. Отсюда и идет негласное противостояние начальник — подчиненный. Реальную свободу имеют только работники, которые занимаются нововведениями, так как главный упор в таких корпорациях делается как раз на инновации. Политикой таких корпораций становится агрессивное захватывание рынка, по этому принципу и подбираются сотрудники: «волчья стая», организующая одновременно внутреннюю конкуренцию и взаимопомощь. Персонал в таких корпорациях, как правило, — люди, стремящиеся сделать себе максимально возможную карьеру при помощи своей фирмы. Задачей менеджеров тогда становится — направлять действия подчиненных в нужное русло, чтобы извлечь из их работы предельную степень выгоды. .

Выбор той или иной формы управления зависит от специфики непосредственно самой организации. Каждая из этих форм имеет свои положительные и отрицательные стороны. В наше время формальная система управления в основном наблюдается на крупных государственных предприятиях, в министерствах и ведомствах, а также в фирмах малого и среднего бизнеса и у частных предпринимателей. Это связано с тем, что в государственных организациях мотивация сотрудников не является обязательной. Если рассмотреть корпоративную культуру как составляющую внутреннего PR более подробно, то можно отметить, что она основывается, прежде всего, на стимулировании работников выполнять свои обязанности более ответственно, что в свою очередь ведет к увеличению прибыли корпорации (или иной организации поддерживающей неформальную систему управления). Поскольку государственные предприятия и учреждения не ориентированы на получение максимальной прибыли, то и реорганизация системы управления не имеет для них смысла. Так же как у министерств нет желания перестраиваться, у мелких фирм подчас нет возможности и средств для этого. ЧП полагают, что им невыгодно развивать культуру внутри организации, делать затраты на тщательный подбор персонала. Иногда даже получается, что они вообще об этом не думают, главной целью для них является выживание. Только крупные фирмы могут позволить себе на время забыть о собственном «желудке» и сосредоточить свое внимание на внутренней среде фирмы. .

В России отношения работника и начальника часто построены по схеме «не доволен — не работай». Именно такая тенденция больше всего проглядывает в малом бизнесе. Работать «простому человеку» на ЧП возможно и выгодно, но не всегда приятно с психологической точки зрения, так как ЧП подчас не заботится о создании комфортных условий для установления человеческих отношений в коллективе, а напротив чрезмерным контролем подавляет желание работать. Чаще всего получается работа по необходимости. Ни для кого не секрет, что в трудовой сфере широко распространены теневые отношения: найм без официального оформления, зарплата в «конвертиках», несоблюдение КЗОТа по многим статьям и т. д…Такие методы позволяют работодателю самым неприкрытым образом игнорировать социальные нормы трудоустройства и благодаря этому экономить на издержках, связанных с оплатой труда и соответствующими отчислениями в бюджет. Поэтому просто необходимо создать специальные экономические программы для малого и среднего бизнеса (например, льготы при налогообложении). Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к «взаимозаменяемым винтикам» — это тяжелое наследие индустриальной эпохи, считают представители современной hi-tech элиты, поэтому ключ к успеху — человеческая индивидуальность. [17, с.139].

Неформальная система управления в основном встречается в крупных частных компаниях (концерны, холдинги, корпорации и т. п.), где главный упор делается именно на работника, как на самостоятельную личность, которая впоследствии может принести организации миллионные прибыли. Ведь предприятие — это не только совокупность процессов, набор продуктов и услуг, оно является также человеческим сообществом. Как и все сообщества, оно взращивает специфические формы культуры — в данном случае корпоративной, которая может быть определена как совокупность устойчивых для данной организации ценностей, норм, ожиданий, регулирующих поведение ее членов. А для того, чтоб добиться максимальной отдачи от работников в процессе труда, современному руководителю необходимо предстать в их глазах авторитетом. Он должен четко чувствовать грань между ограниченной свободой и безответственностью. Поэтому роль современного руководителя в корпорации значительно усложняется: если раньше он должен был реагировать только на изменения внешней среды, то сейчас ему необходимо постоянно контролировать еще и состояние внутренней.

Развитие личности в коллективе выгодно как работнику, так и самому работодателю. Сейчас очень часто используется практика «воспитания» работника, то есть обучение профессиональным навыкам еще студента ВУЗа с последующим привлечением его как специалиста в компанию. А для это нужно создать наиблагоприятнейшую атмосферу для того, чтоб по прошествии нескольких лет этот работник остался в фирме, а не ушел в более респектабельную. В свою очередь, новый специалист быстро окупит потраченные на него средства. .

Успех руководителя в инновации в высокой степени зависит от того, как он общается со своими работниками.

· На сколько они обладают информацией. Сотрудникам должны быть известны причины запланированных изменений: какова исходная ситуация? В чем состоят потребности?

· Насколько четко перед ними ставятся цели инновации: руководство должно четко сформулировать цели запланированного изменения: чего мы хотим добиться? Как в количественном измерении доложен быть оценен успех?

· Как осуществляется контроль результатов: многие проекты по изменению не приводят компанию ни к чему, просто потому, что руководитель не принимал в процессе должного участия. Каким же образом можно организовать пошаговый контроль? Руководство должно интересоваться проблемами, которые возникают при работе по внедрению.

· Как происходит объединение сотрудников: никто не может просто взять и начать управление изменениями. Сотрудникам необходимо чувство вовлеченности. Они хотят предложить свои идеи. Это обеспечит открытость руководства.

· Ведется ли поиск союзников: Для решения управленческих задач и задач координации руководство должно выбрать ключевого человека, который умеет искренне и без сложностей общаться с людьми. Умение добиваться доверия — важнейшее условие для успеха.

Как мы уже говорили, прежде чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по внутрикорпоративному пиару необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

— работать с каждым руководителем отдельно;

— позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

— четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании. [26, с.65−66].

Работа с основным персоналом.

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.

Так, например, в литературе [29, с.500−512] приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями:

Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени.

К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились:

§ контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;

§ составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;

§ участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;

§ организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;

§ доведение до сведения работающих условий оплаты труда;

§ участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;

§ осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;

§ обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;

§ разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;

§ планирование потребности в персонале и его набор;

§ оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;

§ учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;

§ оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;

§ организация обучения персонала и повышения квалификации.

Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

§ разделения и кооперации труда;

§ стимулирования трудовой деятельности;

§ планирования персонала;

§ учета и оформления персонала;

§ развития персонала;

§ высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

§ отбор персонала,.

§ адаптация персонала,.

§ оценка персонала,.

§ трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:

§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

§ систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т. д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

§ Начальник службы — с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела;

§ Экономист по труду (3 человека) — для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

§ Менеджер по обучению (из ОК) — для выполнения задач по 3 блоку;

§ Инспектор отдела кадров (из ОК) — для выполнения задач по 4 блоку;

§ Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) — для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

§ Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу) — для выполнения задач по 3 блоку;

§ Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) — для выполнения задач по 3 блоку.

Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости — 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности — 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия).

Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.

Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.

Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела.

Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т. д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).

Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия.

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т. д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом).