Система управления персоналом гостиницы

Актуальность представленного исследования, заключается, в первую очередь, в понимании значения системного подхода в управлении человеческими ресурсами. Отмечается, что он состоит не только в том, чтобы все элементы: отбор, оценка исполнения, развитие, вознаграждение и др. были связаны между собой, то есть основывались на общих критериях. Управление персоналом должно быть также увязано с общей стратегией компании таким образом, чтобы работники были однозначно и с разных сторон сориентированы на достижение целей бизнеса.

Системный подход состоит в том, чтобы все эти критерии, в первую очередь, вытекали из:

— общекорпоративной стратегии (например, выход на новые рынки);

— деловой стратегии (например, контроль над затратами или заострение внимания на определенной группе клиентов);

— принятых в компании и были четко сформулированы в стратегии использования человеческих ресурсов (например, внедрение системы управления исполнением).

Основными чертами системного подхода рассматриваются:

— Системный подход, как форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

— Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

— Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Принципами системного подхода являются:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т. е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Таким образом, системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Цель работы — определить эффективность управления персоналом в гостиничном предприятии «Север».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие «системный подход в управлении».

2. Проанализировать деятельность гостиничного предприятия «Север».

3. Подробно рассмотреть кадровую политику исследуемой организации.

4. Разработать программу, повышающую эффективность управления в данной гостинице.

Объектом исследования является деятельность гостиницы «Север».

Предмет исследования — система управления персоналом гостиницы «Север».

Теоретическую основу работы составляют труды отечественных ученых, таких как Кибанов А. Я., Базаров И. Н., Герчикова И. Н., Малин А. С., Егорин А. П., Комаров Е. И. и др.

Для решения поставленных задач применялся комплекс разнообразных методов: беседа, наблюдение, анкетирование.

Практическая значимость работы: Выводы, сделанные в ходе настоящего исследования расширяют понимание о необходимости эффективного управления персоналом в современных организациях. Разработанная программа «Эффективное управление» может использоваться кадровыми структурами и руководителями предприятий, стремящихся повысить работоспособность в трудовом коллективе.

Структура дипломной работы: введение, три главы, заключение, приложение..

1. Теоретические основы системного подхода в рамках его влияния на управление персоналом.

1.1 Понятие и сущность системного подхода.

управление персонал стимул квалификация.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование новой научной методологии — системного подхода, используемого в различных областях науки и деятельности человека.

Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) системного подхода является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности.

Рассмотрим основные черты системного подхода.

Системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

Второй чертой системного подхода является иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень и, наконец, изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

Третьей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого.

И наконец, четвертой чертой системного подхода является его нацеленность на получение количественных характеристик, создание методов, сужающих неоднозначность понятий, определений, оценок.

Другими словами, системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями. Все это формирует особый метод мышления, позволяющий гибко реагировать на изменения обстановки и принимать обоснованные решения.

С учетом сказанного определим понятие системного подхода.

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Системный подход развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. B системном менеджменте, управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией, самого менеджмента и его ролевой специализацией.

Системный подход к управлению производством получил наибольшее распространение в США и используется практически во всех странах. Он предполагает рассмотрение фирмы как сложной системы, состоящей из различных подсистем (производственных отделений, предприятий), функции которых зависят от стоящих перед каждой из подсистем целей и задач. Этим обусловлена классификация подсистем, составляющих либо организационную структуру фирмы, либо производственную структуру.

Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимоувязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

На практике для реализации системного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:

— формулировку задачи исследования;

— выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;

— установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;

— определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;

— разработку модели системы и проведение на ней исследований.

Рассмотрим особенности реализации системного подхода.

Любое исследование предваряет его формулировка, из которой должно быть понятно, что нужно делать и на основании чего это делать.

В формулировке задачи исследования надо постараться различить общий и частный планы. Общий план определяет тип задачи — анализ или синтез. Частный план задачи отражает функциональное предназначение системы и описывает характеристики, подлежащие исследованию.

Главная практическая задача системного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали бы ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы.

Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления, сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на интересы надсистемы.

1.2 Особенности управленческого труда в индустрии туризма.

Управленческий труд в туризме не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах — физической и умственной, то управленческий труд — одна из разновидностей умственного труда.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий..

Таким образом, управленческий труд представляет собой вид общественного труда, основная задача которого — обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Это планомерная деятельность работников административно — управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

Информационный характер непосредственного предмета продукта этого труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.

Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.

В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.

Его результатом являются управленческие решения.

Средства этого вида труда — организационная и вычислительная техника.

Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны решать такие задачи. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого подхода к ней. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

1.3 Изучение кадрового состава предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий — человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т. е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

— наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако. на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

— обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

— целевая направленность деятельности персонала, обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий. их эффективной реализации. Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решении, и другие группы.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

1.4 Специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала.

При поступлении на работу, чаще всего, новые сотрудники нуждаются в общем и специальном обучении. Если принят на работу квалифицированный работник, то ему необходимо изучить методы и процедуры, применяемые в подразделении. Если принят на работу необученный или малоквалифицированный работник, то его следует на основе интенсивного обучения довести до необходимого технического уровня за сравнительно короткий срок.

Методы обучения, используемые в организациях, весьма разнообразны, и зависят, прежде всего, от конкретной ситуации. Несмотря на то, что обучение и повышение квалификации осуществляется в подразделении компании, уровень навыков и способностей может быть улучшен весьма значительно, что позволит работнику выполнить любую сложную работу, как в настоящее время, так и в будущем.

Обучение в подразделении осуществляется в основном без отрыва от работы. Менеджер может сам выделить столько времени для обучения, сколько посчитает нужным. К числу преимуществ этого метода относится возможность выбора в подразделении необходимых методов и процедур, которым следует обучить в первую очередь.

Если же у менеджера недостаточно времени для того, чтобы лично заниматься обучением, то он может поручить эту работу одному из лучших наставников. К числу таких обычно относятся опытные, квалифицированные работники, имеющие желание выполнять дополнительную нагрузку. К тому же менеджер может периодически проверять, насколько успешно осуществляется процесс обучения.

Существует несколько форм обучения новых работников с отрывом от производства, которые координируются, планируются и возглавляются работниками кадровых служб. Возможно обучение на курсах, на предприятии, в компании как во время работы, так и после. Например, собрания по технике безопасности и семинары обычно проводятся в рабочие время менеджерами.

Длительность и масштаб программ обучения предприятия, компании обычно разрабатываются менеджерами высших уровней и кадровой службой.

Повышение квалификации работников даёт возможность менеджерам повысить их потенциал таким образом, чтобы они смогли на высоком качественном уровне исполнять свои обязанности в будущем. Если они считают, что необходимо соответствующее обучение, которое невозможно осуществить в подразделении, то им следует обратиться на высшие уровни менеджмента или в кадровую службу.

Многие предприятия имеют программы обучения работников. Менеджер должен избрать необходимые формы повышения квалификации и рекомендовать каждому работнику выбор наиболее желательной. К сожалению, некоторые менеджеры очень не любят отпускать своих работников для обучения с отрывом от производства.

Обучение обычно даёт возможность персоналу углубить знания, развить способности, навыки, умения и способствует повышению производительности и качества труда. Потребность в обучении и повышении квалификации испытывают не только рядовые работники подразделения. Каждый менеджер понимает важность и необходимость личного повышения квалификации на основе обучения во избежание отставания в сфере развития научно-технической мысли.

Обучение на курсах и семинарах для менеджеров имеет даже большее значение, чем для работников подразделения. Стремление к карьере, перспективе побуждает их к постоянному ежедневному труду по усвоению и обновлению знаний.

Многие из них занимаются на различных курсах повышения квалификации по современным программам, особенно по технологическим, техническим и управленческим вопросам. Кроме того, они регулярно изучают различные технические и управленческие журналы и газеты. Разрабатывая план своей карьеры, они намечают основные цели и задачи на ближайшие пять-десять лет. В подобном плане могут быть намечены те или иные должности и перечень форм обучения, которые необходимо пройти за этот период.

Некоторые предприятия, организации включают в свои планы повышения квалификации ряд позиций из планов карьеры менеджеров. Особенно часто подобные меры практикуют предприятия, применяющие целевое управление.

Конечно, невозможно абсолютно точно предвидеть будущее. Но для того чтобы карьера была более предсказуемой, необходимо принимать ряд конкретных мер, позволяющих повышать уровень образования и качество труда подразделения. План карьеры менеджера способствует его самосовершенствованию на основе самообучения и других форм повышения квалификации как в самой организации, так и вне её.

1.5 Особенности системы оплаты труда.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная.

Повременная — это форма оплаты труда, при которой заработная пата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работка, а не от количества выполненных работ.

Сдельная — применяется тогда, когда можно учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. При сдельной форме труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Труд некоторых работников иногда оплачивается и по сдельной, и по повременной оплате труда, например оплата труда руководителя небольшого коллектива, который совмещает руководство коллективом (повременная оплата) с непосредственной производственной деятельностью, оплачиваемой по сдельным расценкам.

Аккордная форма оплаты труда предусматривает определение совокупного заработка за выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема продукции. Аккордная система оплаты труда применяется при выполнении ремонтных и прочих работ, когда бригада состоит из рабочих разных специальностей (слесари, токари, наладчики и др.). Оплата производится за весь объем работ по установленным расценкам в единицах измерения конечной продукции с указанием максимального срока выполнения работ.

Расчет заработка при сдельной форме оплаты труда осуществляется по документам о выработке.

Повременная и сдельная формы оплаты труда имеют свои системы:

— простая повременная;

— повременно-премиальная;

— прямая сдельная;

— сдельно-премиальная;

— сдельно-прогрессивная;

— косвенно-сдельная.

При повременных формах оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок других категорий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю. Первичными документами по учету труда работников при повременной оплате являются табели.

При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

Сдельно-премиальная система оплаты труда рабочих предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и достижение определенных качественных показателей (отсутствие брака, рекламации и т. п.).

При сдельно-прогрессивной системе оплата повышается за выработку сверх нормы.

При косвенно-сдельной системе оплата труда наладчиков, комплектовщиков, помощников мастеров и других рабочих осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.

1.6 Стимулы и мотивы, как механизм управления коллективом.

Мотивация — одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

«Мотив — одно из фундаментальных понятий, используемых в социологии для описания и анализа сферы побуждения индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно — мотивационной сферой».

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебой, трудовой и др. конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Мотивы различаются по следующим критериям:

1) значимость для жизни и развития субъекта;

2) социальная адекватность;

3) место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;

4) источник побуждения к решению определенной задачи;

5) отношение к сознанию.

По мнению отечественных социологов (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

1) увлеченность профессией, своим делом;

2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3) осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:

1) рабочая среда;

2) вознаграждение;

3) безопасность;

4) личное развитие и профессиональный рост;

5) чувство причастности;

6) интерес и вызов.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т. е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

1.7 Влияние стилей руководства на участие коллектива в организации трудовой деятельности.

Далеко не в каждой организации трудовой коллектив имеет возможность участвовать в принятии решений, касающихся различных профессиональных сфер деятельности. Данная проблема напрямую зависит от стиля руководства. Так, еще в середине сороковых годов Курт Левин, исследуя проблемы эффективности руководства в детских коллективах, предложил три стиля управления:

а) авторитарный,.

б) демократический,.

в) либеральный.

Авторитарный стиль предполагает от менеджера использование четких, прямых, конкретных приказов с детальными инструкциями для подчиненных. Работнику почти не разрешается проявлять собственную инициативу. Менеджер стремится к минимально возможному делегированию полномочий работнику, так как он уверен, что знает лучше работников, как и что надо делать. Поэтому исполнителю не следует размышлять о способах работы, а надо полностью исполнять приказы.

Менеджеры авторитарного стиля считают, что они обязаны дать задачу подчиненным и жестко контролировать ход ее исполнения. Их обязанностью является планирование и принятие решений.

Некоторые менеджеры не доверяют своим работникам, так как уверены, что без детальных предписаний они не выполнят приказы. По их мнению, средний рабочий не очень стремится к работе, поэтому необходимо воздействие на него.

И если не подталкивать работников к осуществлению трудовых операций, то они вообще прекратят работу.

Возможно, главным достоинством авторитарного стиля в менеджменте является возможность быстрого достижения какого-либо результата на коротком отрезке времени. Но данный стиль не способствует развитию творчества, способностей и талантов, а, наоборот, приводит работников к напряжению во взаимоотношениях с менеджером.

При наличии определенных обстоятельств использование авторитарного стиля является необходимой и логически обоснованной мерой. Некоторые работники не желают раздумывать над проблемами и предпочитают получать приказы. Другие, лишенные самолюбия и амбиций, не стремятся отдавать все силы и душу ежедневной, рутинной работе.

В противовес авторитарному стилю существует демократический стиль руководства. Менеджеры обсуждают с подчиненными возможность исполнения приказа, трудоемкость работ, содержание работ и проблем, требующих решения при разработке приказа. Демократический стиль руководства в менеджменте первичного уровня не означает потерю власти менеджером, а способствует подключению к управлению других людей, активизирует работников в формулировании предложений и идей.

Демократический менеджмент первичного уровня означает, что личное мнение менеджера не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.

Иногда используют псевдодемократический стиль руководства, который означает, что менеджер делает вид, что его интересуют чьи-либо мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен для манипулирования чувствами и настроением работников. В конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий менеджеров. И если они поймут, что стали жертвой игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Успех демократического стиля руководства в менеджменте первичного уровня зависит, прежде всего, от убежденности в его необходимости самих работников и, конечно, менеджера. Но если большинство членов коллектива уверены, что их менеджер «сам все знает», то в этом случае успеха демократический стиль руководства иметь не будет.

Для удачного применения демократичного стиля, прежде всего, требуется наличие грамотных, опытных, высококвалифицированных работников в коллективе, способных толково выразить свои мнения по хорошо известным им проблемам.

Возможно, главным преимуществом демократического стиля является твердая уверенность в том, что члены коллектива исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.

Работники больше стремятся к реализации своих идей, чем навязанных им сверху приказов. Весьма положительным свойством демократического стиля руководства является возможность тесного сотрудничества работников с менеджером при выработке, принятии и исполнении коллективно выработанного решения. Для демократичного стиля руководства характерны программы менеджмента, совместно разработанные менеджерами и членами коллектива, например, «кружком качества». Некоторые из этих программ активно привлекают работников к выработке и принятию решений. Многие — тесно связаны с трудовыми операциями работников подразделений. Некоторые из программ могут быть нацелены на решение проблем, относящихся к нескольким подразделениям, а также находящихся на высшем уровне организации.

При реализации демократического стиля в менеджменте первичного уровня менеджер часто практикует в пределах согласованных объемов сырья, материалов и времени разрешение работникам самостоятельно разрабатывать технику действий по выполнению различных работ. Возможность творческого подхода при исполнении своих обязанностей чрезвычайно привлекательна для квалифицированных работников и дает большое моральное удовлетворение, когда они сами вправе выбирать рациональные пути достижения конечного результата. За менеджерами остается контроль за стандартами, лимитами ресурсов, результатами работ подчиненных, наделенных соответствующими правами и полномочиями.

Успех в применении демократического стиля зависит от многих факторов, главные из которых — готовность и желание членов коллектива и менеджера использовать этот стиль.

Необходим достаточно высокий уровень квалифицированных работников подразделения, подготовку и обучение которых из года в год осуществляет сам менеджер. Затем, стремясь к самостоятельной работе, члены коллектива должны лучше и точнее исполнять все существующие в подразделении операции.

Менеджеры особое внимание уделяют обучению работников технике принятия самостоятельного решения. По мере роста уровня квалификации и компетентности работников их потребность в его указаниях существенно сокращается. А самой высокой оценкой самостоятельности работников является их успешная работа без сбоев и задержек при полном отсутствии менеджера.

Используя демократический стиль руководства, он по мере необходимости может применить и другие стили, особенно, если кто-то из работников не желает работать при демократическом стиле руководства.

В научном исследовании: «Человеческий фактор в предпринимательстве» американский ученый Мак Грегор отметил, что персональные методы работы в менеджменте первичного уровня обычно связаны с персональным восприятием менеджера деятельности членов коллектива. Поэтому каждый менеджер должен воздействовать на работников в соответствии с его оценками и мнениями об их поведении, потребностях, мотивации. Для сравнительного анализа он приводит две полюсных оценки, противоположные по значение и характеризующие поведение людей в соответствии с теорией Х и теорией Y.

Основные положения теории X:

1. Обычный средний человек не очень стремится к работе и, по возможности, избегает её.

2. Так как люди не стремятся к работе, то их необходимо направлять, контролировать, ими надо управлять, заставлять их прилагать необходимые усилия для достижения цели предприятия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стремится избежать ответственности, имеет довольно мало амбиций, предпочитает безопасность другим потребностям.

Теория Y:

1. Трата физических и интеллектуальных усилий в работе естественна, как в игре или на отдыхе.

2. Не только внешний контроль и принуждение являются средствами обеспечения успеха в достижении цели организации. Личность работает также на основе самоуправления и самоконтроля.

3. Целевое обязательство является функцией, способствующей объединению при достижении цели предприятия.

4. Человек стремится к обучению, самообучению, не только принимает, но и предпочитает ответственность.

5. Способность к работе с высокой степенью воображения, изобретательности, творчества при разрешении проблем в организации. Работает с размахом, без предрассудков, находясь во взаимодействии с коллективом.

6. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего человека используется только частично. Менеджеры, сориентированные на теорию X, имеют ограниченную точку зрения на способности и мотивацию. Они считают, что рабочих надо строго контролировать, плотно опекать и мотивировать, основываясь на деньгах, дисциплине, власти. Менеджеры, сторонники теории X, уверены, что ключ к мотивации рабочих скрыт прежде всего в реализации низшего уровня потребностей.

Менеджеры, предпочитающие теорию Y, имеют более высокое мнение о способностях и возможностях работников. Они уверены, что если использовать данный подход, то работники будут действовать на основе самоуправления и самоконтроля при достижении поставленных целей. Они считают, что цели менеджмента и его действия должны вписываться в схему действий каждого работника, имеющего собственные мотивы достижения целей. К тому же менеджеры, применяющие теорию Y, уверены, что высшие уровни потребностей значительно более важны, чем низшие.

В практической работе менеджер применяет оба эти стиля руководства. Их соотношение, степень использования может меняться в зависимости от конкретной ситуации, его опыта и искусства в управлении людьми, других факторов.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность менеджеру гибко подойти к управлению. Менеджеру, владеющему определенным стилем управления и стремящемуся к карьере, следует знать, что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.

Практически ни один руководитель не может в течение всей своей деятельности использовать какой-то один стиль руководства. Талантливые, успешные менеджеры обычно применяют различные методы, типы воздействия на подчиненных, наиболее эффективные в конкретной ситуации.

Успешный менеджер уделяет достаточно времени для проведения процессов управления по ситуации, которые занимают основную часть рабочего времени.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.

Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление-либо сверху, либо снизу.

Руководитель консервативен стремится воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает.

Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течение непродолжительного времени.

С точки зрения результативности в повседневной, практической работе менеджера между стилем руководства, используемым им, и стилем управления, ожидаемым подчиненными, должно быть соответствие.

Поэтому наиболее эффективным стилем руководства в современных рыночных условиях является стиль быстро меняющийся, приспосабливающийся к неожиданно возникающим реальным обстоятельствам. Стиль, при котором, трудовой коллектив имеет те же права, что и руководитель.

1.8 Социально-психологический климат коллектива.

Серьезного внимания заслуживает анализ понятия «социально-психологический климат», сделанный Платоновым К. К. и Свенцицким А. Л. Платонов считает что: «Социально-психологический климат группы определяется стойким настроением группы…».

Свенцицкий дает ему следующее определение: «Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности».

Интерес также представляет и позиция социологов Л. Н. Когана и Т. А. Улыбиной, которые считают, что понятие «социально-психологический климат» представляет собой неотъемлемую часть более общего понятия «социальный климат».

Наряду с понятием «социально-психологический климат» часто в отечественной литературе применяются термины «морально-психологический климат», «нравственно-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера», «психологическая атмосфера». Считаем, что все эти понятия могут использоваться для характеристики микроклимата в малых группах и коллективах. При этом важно учесть точку зрения, позицию конкретных исследователей, авторов, предлагающих использовать те или иные понятия.

Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию.

Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата работники, проработавшие в коллективе 10−15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих работников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.

Часто моральный настрой работников не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой — его довольно трудно почувствовать.

Достижение высокого уровня социально — психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.

Именно при наличии здорового микроклимата в микрогруппе устанавливается хорошая мотивация к труду, самодисциплина, социально-психологический климат вечен и незыблем. Менеджер должен иметь в виду, что прогулы, опоздания, алкоголь и другие нежелательные факторы довольно быстро ухудшают микроклимат в коллективе, вызывают падение производительности труда.

Имеется большое число факторов, положительно или отрицательно воздействующих на социально-психологический климат. Некоторые из них подконтрольны менеджерам, а некоторые — нет. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации, и обычно они неподконтрольны менеджеру. Тем не менее они могут существенно влиять на социально-психологический климат коллектива. К ним можно отнести семейные родственные связи, болезнь или смерть в семье, автокатастрофы, хобби, клубы по интересам и т. д.

Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников, которые обычно стремятся взять хотя бы день отпуска на решение домашних проблем. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля менеджера, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния.

Одним из путей предотвращения или уменьшения отрицательного воздействия внешних факторов на работника является проведение с ним беседы в доброжелательной манере. Будучи хорошим слушателем менеджер может постепенно выяснить причину случившегося и затем оказать ему помощь.

Например, работник испытывает определенные финансовые затруднения и постоянно думает о том, как их преодолеть. Состояние депрессии не позволяет ему успешно справляться с производственными заданиями. Заботливое и участливое отношение менеджера к работнику будет способствовать тому, что суть проблемы станет ясна руководителю. В конечном итоге менеджер сможет оказать помощь работнику, если он ее примет.

Иногда проблемы, возникшие у работника, могут быть весьма деликатны, и менеджер в подобных ситуациях должен четко представлять пределы проникновения в суть вопроса. Возможно, что настойчивое его стремление вникнуть в личные проблемы может оказаться крайне нежелательным. Это надо четко представлять, чтобы не усугубить моральное состояние работника.

Внутренними факторами, влияющими на морально-психологическое состояние работника, являются следующие — это оплата, безопасность, условия труда, признание заслуг и т. п. Почти все из них частично или полностью подконтрольны менеджеру.

Но даже при хорошей зарплате моральный настрой работника может резко снизиться, если вдруг новые условия труда окажутся крайне неблагоприятными для него. Особенно тяжело работник будет воспринимать подобное положение, если несмотря на его неоднократные обращения к менеджеру на необходимость улучшения условий труда, тот ничего не предпринимает.

И, наоборот, если работник видит, что менеджер делает все возможное для устранения неблагоприятных условий труда, то он даже в самых тяжелых условиях будет работать старательно, используя свои знания и опыт.

Общепризнанно, что благодаря ежедневному общению, менеджер оказывает огромное влияние на социально-психологическое состояние работника. Если в его манерах и поведении сквозит подозрение и недоверие к мотивам и действиям работников, то невысокий уровень социально-психологического состояния будет налицо. Если менеджер расстроен и находится в состояние депрессии, с работниками произойдет то же самое.

На крупных предприятиях, фирмах в различных странах с рыночной экономикой и в некоторых отечественных организациях создаются социологические службы, а также комнаты психологической разгрузки, где по специальным методикам социологи и психологи могут оказать помощь, дать рекомендации по проблемам преодоления алкоголизма, наркомании, общения с коллегами, возникновения конфликтов в семье, на работе, депрессии различного рода и т. п.

Подобные службы не издают приказов, но их нейтральное положение в организации дает возможность объективно судить о событиях и процессах в подразделениях. В случае необходимости их специалисты могут побеседовать с менеджерами и дать профессионально рассчитанные и выверенные рекомендации и советы по особенностям общения с подчиненными. Эти службы могут существенным образом сокращать масштабы конфликтов или гасить их полностью.

Наблюдая и изучая различные образцы поведения работников, менеджер может определить их морально-психологическое состояние. Он должен уделить внимание прежде всего таким основным показателям, как опоздания на работу и прогулы; объемы расходования сырья и материалов; наличие отходов при обработке деталей; жалобы работника, конфликты; нарушения техники безопасности.

Любой значительный уровень этих показателей необходимо проанализировать, тем более, что очень часто они связаны друг с другом. Например, частые и большие опоздания и прогулы существенно ухудшают качество труда. Менеджер должен выяснить причину частых опозданий или прогулов. Если причина связана с морально-психологическим состоянием и подконтрольна менеджеру, то он должен срочно вмешаться и оказать помощь.

Обычно только опытному менеджеру удается более или менее определить степень депрессии или фрустрированности работника. Ему необходимо осторожно наблюдать за подчиненным и заботливо воздействовать на состояние работника традиционными для него методами.

Тесное ежедневное сотрудничество с работниками дает возможность менеджеру наблюдать и анализировать перемены в их моральном поведении и психике. Тем не менее ряд менеджеров не любит терять время на наблюдение, а другие не делают выводов из того, что иногда видят. И только слишком экстремальные отклонения от нормы могут заставить таких менеджеров задуматься над происходящими переменами в поведении работника. А затем и приступить к устранению нежелательного отклонения морально-психологического состояния работника от нормы.

Но лучше всего использовать своевременные меры по ликвидации начального процесса изменения поведения, а возможно, и психики работника, не допуская их устойчивого развития в нежелательном направлении.